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王健林演講稿(6篇)

更新時間:2024-11-20 查看人數(shù):10

王健林演講稿

第1篇 萬達ceo王健林年會勵志演講稿

光陰似箭,又過一年。今年是萬達成立27年來,第一次在總部以外的城市召開年會,目的是讓更多同志體驗萬達文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成果。首先我代表萬達集團11.3萬名員工,向光榮參加年會的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表,表示熱烈歡迎。

一、201_年主要工作成績

201_年面臨的形勢非常困難,中國經(jīng)濟持續(xù)放緩。國際環(huán)境也不容樂觀,世界經(jīng)濟主要有四臺發(fā)動機,歐洲陷入泥潭,日本也不行了,美國稍好,但也只是“弱復(fù)蘇”,中國也在下滑。在這樣困難的形勢下,經(jīng)過全體同仁的努力,201_年萬達依然取得非常優(yōu)秀的成績。

(一)全面完成年度目標

201_年萬達集團資產(chǎn)5341億元,同比增長34.5%;收入2424.8億元,完成年計劃的101%,同比增長30%;企業(yè)凈利潤同比也大幅增長。這是萬達連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。

商業(yè)地產(chǎn)公司合同收入1827.3億元,同比增長25.7%;其中房地產(chǎn)合同收入1601.5億元,完成年計劃的101%,同比增長26.8%。新增持有物業(yè)面積452.7萬平方米,累計持有物業(yè)面積2156.6萬平方米,同比增長26.5%。這個數(shù)字只是商業(yè)地產(chǎn)公司持有的物業(yè)面積,沒包括集團持有的物業(yè)面積。全年施工面積6586.2萬平方米,同比增長27.2%,規(guī)模相當(dāng)驚人;新開工面積2762.5萬平方米,同比增長11%;施工面積中超過四成是新開工,為2022、2022年的增長打下堅實基礎(chǔ)。竣工面積1613.7萬平方米,同比增長19%。雖然全國投資增速在下降,但萬達投資依然保持較高增速。

商管公司新開業(yè)24個萬達廣場,累計開業(yè)109個萬達廣場。商業(yè)地產(chǎn)總租金收入116.8億元,其中萬達廣場租金110.8億元,同比增長30.5%。最近幾年,萬達非房地產(chǎn)的各項收入增幅,都大大高于房地產(chǎn)銷售收入增幅,這是一個很好的現(xiàn)象。萬達廣場租金收繳率100%,連續(xù)第二年達到100%。中國老子創(chuàng)立辯證哲學(xué),講福禍相倚,這個100%有好有壞:201_年即使做到99.9%租金收繳率也算下降,所以這是對商管更高的要求。創(chuàng)新舉辦第八屆萬達商業(yè)年會,參會人數(shù)同比增長100%,現(xiàn)場與超過1000個商家達成合作協(xié)議;很多人在解讀萬達優(yōu)勢,其實萬達最核心的優(yōu)勢就是擁有豐富的商業(yè)資源和超強的商業(yè)運營能力。成功組織萬達廣場百店同慶活動,三天店慶總客流超過2600萬人次。201_年萬達廣場總客流量16.3億人次(不含酒店和旅游度假區(qū)),同比增長33%。去年萬達廣場店數(shù)規(guī)模同比增長22%,但客流量增長33%,這說明萬達廣場老店的客流量仍在年年增長。事實證明,實體店只要創(chuàng)新經(jīng)營,多搞體驗消費,照樣人氣旺。人有多樣性需求,會上網(wǎng)購物,更會花時間去逛購物中心,進行體驗消費。

201_年完成20個已開業(yè)萬達廣場慧云系統(tǒng)的改造,我要求2022年內(nèi)完成所有已開業(yè)萬達廣場慧云系統(tǒng)的改造?;墼葡到y(tǒng)不僅集成16個子系統(tǒng),更重要的是實現(xiàn)了移動終端應(yīng)用,拿著手機,在世界任何一個地方都能監(jiān)控所有萬達廣場的運營和消費情況。商業(yè)地產(chǎn)公司上市前去美國路演,美國人問,一百多個萬達廣場分布在全國各地,怎么管?我們的同志拿出手機,點開慧云系統(tǒng),立馬讓他們看到每個廣場當(dāng)天的經(jīng)營收入、人流情況、安防監(jiān)控等。美國人都暈了,他們也沒見過這么先進的東西。

酒店建設(shè)公司新開業(yè)18家五星級酒店,新增客房5546間,累計開業(yè)71家酒店,總客房數(shù)2.23萬間。

酒店管理公司收入45.9億元,同比增長26.4%。

商業(yè)地產(chǎn)公司其他收入63.1億元,在這里不一一列舉。

文化集團201_年收入341.4億元,完成年計劃的108.9%,同比增長32.3%。文化集團任務(wù)完成情況不錯,快速增長進一步拉大與國內(nèi)同行的距離,中國要有世界級文化企業(yè)的重任就落在你們肩上了。

amc收入163.9億元人民幣,完成年收入計劃的96%,但超額完成年度利潤目標。

萬達院線新開業(yè)影城40家。萬達院線處于上市敏感時期,還沒正式掛牌,具體數(shù)據(jù)暫不公布,但所有指標都大幅超額完成。特別要表揚萬達院線善于互聯(lián)網(wǎng)思維,線上收入同比增長201%,會員消費收入占比超過70%。這兩個指標我非??粗?,希望將來院線更多收入來自線上,這樣成本更低;同時將會員消費占比提高到80%以上,徹底減少隨機消費,使運營更安全穩(wěn)健。

大歌星新開業(yè)24個店,累計90個店,收入7.67億元,完成年計劃的101%。

萬達旅業(yè)收入75.1億元,完成年計劃的107.3%,超額完成向萬達文化旅游目的地輸送游客目標。萬達搞旅游業(yè)的主要目的,是利用終端渠道,將來與線上渠道結(jié)合,往萬達文化旅游目的地輸送游客。

影視公司收入4.3億元,完成年計劃的121%;制作發(fā)行6部電影,票房收入14.85億元,超額完成目標。

文化集團其它收入37.43億元。

萬達百貨新開店24家,累計開店99家,收入256億元,完成年計劃的101.6%,同比增長65.3%;完成利潤目標。在經(jīng)濟放緩、電商沖擊、成本上升等多重不利因素疊加形勢下,百貨能完成集團下達的目標,極為不易,給予表揚。從今年起,除了經(jīng)營收入數(shù)據(jù)外,企業(yè)內(nèi)部管理數(shù)據(jù)就不在年會上講了。

(二)主要公司成功上市

商業(yè)地產(chǎn)公司201_年12月23日在香港成功上市,募集313億元港幣,是全球歷史上最大的房地產(chǎn)ipo,也是香港201_年最大的ipo。商業(yè)地產(chǎn)公司上市是我們多年努力的良好結(jié)果。特別是通過上市路演交流,得到很多啟示,發(fā)現(xiàn)不足之處,這對商業(yè)地產(chǎn)長期發(fā)展有重要意義。

萬達院線今年1月6號拿到a股上市的正式批文,目前已完成路演和網(wǎng)上申購,即將掛牌,我相信萬達院線上市一定會帶給投資者驚喜。

兩家公司上市是萬達201_年的核心大事,將成為萬達發(fā)展新的助推器。

(三)文化產(chǎn)業(yè)重大突破

1、創(chuàng)造中國文化產(chǎn)業(yè)歷史。萬達在武漢的兩個文化項目,電影樂園和漢秀,一個是世界唯一的室內(nèi)多廳電影科技樂園,一個是世界第一舞臺秀。昨天大家看了,相信一定很激動。我們還有秘密武器沒拿出來,漢秀有11臺水下設(shè)備,還有好幾臺沒啟用,因為演員培訓(xùn)需要時間。相信經(jīng)過幾個月磨煉,漢秀節(jié)目一定會更精彩。

這兩個項目不僅內(nèi)容創(chuàng)新,建筑也創(chuàng)新,漢秀劇院造型取自中國傳統(tǒng)的燈籠,叫做紅燈籠;萬達電影樂園造型取自湖北出土的中國一號編鐘,叫做金編鐘,兩個建筑本身也成為中國文化建筑地標。

2、代表文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。漢秀和電影樂園填補了中國高科技文化產(chǎn)業(yè)的空白。中央提出大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè),文化產(chǎn)業(yè)究竟如何發(fā)展?怎么做到又叫好又叫座?大家都在探索。這兩個項目給出了文化產(chǎn)業(yè)如何創(chuàng)新發(fā)展的答案,就是又中國、又叫好、又賺錢。首先要有中國文化元素。電影樂園和漢秀的設(shè)計和內(nèi)容制作請的都是世界行業(yè)大師和頂級團隊,我們一開始就要求他們從里到外都要用中國的東西。別人可以全盤用歐美文化,但萬達作為中國最大的文化企業(yè),以發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)為己任,必須用代表中國文化符號的東西。所以我們的建筑是中國的,故事是中國的,表演也是中國的;其次還要叫好,讓大家看了還想看;更重要的是還要能賺錢。怎么能做到又中國、又叫好、又賺錢呢?萬達的經(jīng)驗是文化產(chǎn)業(yè)必須與創(chuàng)新、與科技、與規(guī)模相結(jié)合,才能真正大發(fā)展大繁榮。最近幾年,萬達還將開業(yè)一批創(chuàng)新的文化旅游項目,相信會進一步證明我們的判斷。

3、經(jīng)營效果超出預(yù)期。漢秀和電影樂園今年上半年的票已基本售罄,創(chuàng)造世界同類產(chǎn)品銷售奇跡。票都賣出去了,但還要研究把這么多顧客安排到不同場次,避免大家都集中到周末或節(jié)假日觀看。

4、無錫、廣州萬達城開工。201_年萬達開工無錫和廣州萬達城兩個巨型文化旅游項目。萬達文化旅游的三個重磅炸彈——青島東方影都、無錫萬達城和廣州萬達城,開業(yè)后一定會讓世界產(chǎn)生新的驚喜。我聽說因為無錫萬達城開工,上海迪斯尼緊急追加投資,這說明我們對他們有影響,而且還不是一般影響,這就是競爭,是好事。2022年前,萬達至少開業(yè)10個重大文化旅游項目,恐怕會讓迪斯尼和即將開工的北京環(huán)球影城重新做預(yù)算,因為萬達有殺手锏,我們可以打價格戰(zhàn),萬達的投資現(xiàn)金是通過房地產(chǎn)銷售獲得的,建設(shè)期沒有財務(wù)成本;因為萬達的規(guī)模集中采購,項目成本也很低。無錫和廣州萬達城,一個針對上海迪斯尼,一個針對香港迪斯尼,我們就是要和他們比比,看經(jīng)營人次、經(jīng)營收入兩個核心指標誰更優(yōu)秀。萬達一定要讓那些崇洋媚外的人看看,現(xiàn)在是中國人的世紀,最好的東西是中國人創(chuàng)造的。

(四)電子商務(wù)良好開局

一是強強聯(lián)合。去年9月,萬達與百度、騰訊合資成立非凡電子商務(wù)有限公司,聯(lián)手打造全球最大的o2o電子商務(wù)公司,這件事影響非常大。中國互聯(lián)網(wǎng)bat三巨頭,以前相互之間基本不合作,正因為看好萬達,騰訊和百度才合作投資。

二是開局良好。電商核心人才團隊已基本搭建,幾位首席科學(xué)家正在洽談引進;103個萬達廣場的wifi基礎(chǔ)設(shè)施改造完成,成都的云數(shù)據(jù)中心已經(jīng)開工,15個萬達廣場智慧產(chǎn)品的研發(fā)全面進行;電商成立不到半年時間,發(fā)展活躍會員4350萬人,超額完成發(fā)展3000萬會員的目標。

三是并購快錢。去年底,萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權(quán),搞電子商務(wù)一定要有自己的支付系統(tǒng),收購快錢為萬達電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)形成奠定堅實基礎(chǔ)。

(五)跨國發(fā)展成果顯著

一是海外投資五星級酒店。201_年萬達收購馬德里、芝加哥、洛杉磯、黃金海岸四個海外項目,全部是所在城市的地標項目。馬德里項目位于市中心西班牙廣場,如果把馬德里畫一個十字,萬達項目就在十字中心。馬德里的建筑一般只有三四十米高,萬達這棟樓高117米,是絕對的城市地標。芝加哥項目位于芝加哥最核心地段,緊鄰千禧公園和芝加哥河,高度排名芝加哥第三。洛杉磯項目位于比佛利山,是好萊塢大明星、富人們住的地方,這也是比佛利山二十年來最好的一塊地。機會總是留給有準備的人,如果不是一天到晚琢磨,怎么可能得到這個項目?黃金海岸是澳大利亞的一個新興城市,最近半個世紀才發(fā)展起來。這個城市有長達53公里的海灘,沙子非常白細,因此被稱為黃金海岸,雖然全市只有70多萬人,但歷來都是世界十大旅游目的地,2022年過夜游客超過2100萬人次,人均超過8夜。萬達項目是黃金海岸唯一直接瀕臨海灘的建筑,由三棟近200米高的塔樓組成,是整個城市的地標,所以稱為珠寶三塔。

二是投資好萊塢電影。去年萬達出資1.3億美元,投拍兩部好萊塢大片。不出意外的話,今年第一部中國投資、全球發(fā)行的英語片就是萬達的。

三是儲備項目較多。今年一批新的海外投資項目將陸續(xù)公布,年會后就會有兩個項目公布。

(六)企業(yè)管理新的進步

1、出版兩本書。去年萬達出版了《商業(yè)地產(chǎn)的投資與建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)的運營管理》兩本書,這是中國商業(yè)地產(chǎn)實踐升華為理念的大作。萬達把自己的內(nèi)部教材整理,向社會公開發(fā)行,這本身就是承擔(dān)社會責(zé)任的表現(xiàn)。這兩本書出版后已發(fā)行5萬冊,創(chuàng)造近年來同類書籍發(fā)行量的紀錄。我也感到奇怪,5萬冊就成紀錄了?可見如今中國人不讀書,不深度閱讀,包括在座各位,不少人都是一個稱號,叫“標題黨”,文章就看看標題,大致知道什么事,但為什么說不清楚。這不是好現(xiàn)象。

2、工程管理革命性改革。萬達多年前工程也是招標,但招標并不是最科學(xué)的,招標其實就是競價,但羊毛出在羊身上,低價中標的公司也不會干賠錢買賣,反而可能偷工減料影響質(zhì)量。所以萬達五六年前就決定走議標之路,我們和中建一、二、四、八局長期戰(zhàn)略合作,一項工程由雙方談定一個價格,不再進行招標,但這種模式仍有一些分包項目由萬達地方公司招標。從去年開始,經(jīng)過反復(fù)討論,萬達形成新的工程管理體系——總包交鑰匙,這是對目前中國工程管理模式的顛覆性改革。我們決定,從201_年10月起,除了文旅項目,所有新開工萬達廣場和酒店全部實行總包交鑰匙。這種模式由萬達和施工單位共同制定建造標準、造價、工期等,施工單位包工期、包質(zhì)量、包造價,在項目竣工后向萬達交鑰匙。實行總包交鑰匙后,萬達各地項目公司不再參加任何分包招投標工作。萬達只管三件事:一是品牌庫,總包用的所有材料、設(shè)備等,必須在萬達品牌庫名錄內(nèi)。二是限數(shù)量,總包使用品牌庫內(nèi)某個企業(yè)的產(chǎn)品,不得超過每年同類業(yè)務(wù)總量的一定比例。萬達每類品牌至少有5個備選,避免集中使用同一品牌帶來的風(fēng)險。三是質(zhì)量管控。萬達質(zhì)量監(jiān)管隊伍不會因此裁撤,還要繼續(xù)加強質(zhì)量監(jiān)管。總包交鑰匙有三大好處:提高效率、節(jié)省成本、防止fu敗。

3、管理模式進行調(diào)整。去年集團在丁總裁帶領(lǐng)下,花了半年時間,對集團總部、各系統(tǒng)總部及各地公司的業(yè)務(wù)流程進行重新梳理。信息管理中心按照梳理結(jié)果,把調(diào)整后的業(yè)務(wù)流程重新上線運行,僅此一項工作就使萬達人員比年初計劃數(shù)減少10%,節(jié)省費用12億,而且還做了一個決定,梳理后的編制和費用原則上三年不變。

4、修訂2022版制度。這次制度修訂有三個特點,一是字數(shù)從90萬字精簡到52萬字;二是百分之百表格化;三是88%的制度實現(xiàn)信息化和移動終端操作。

(七)社會責(zé)任成績優(yōu)秀

1、創(chuàng)造就業(yè)。201_年萬達廣場在全國新增服務(wù)業(yè)就業(yè)崗位14.6萬人,其中大學(xué)生42468人,這兩項指標都占全國的百分之一。萬達集團新招聘員工13655人,其中大學(xué)生7251人。截止去年12月31日,萬達在崗員工11.27萬人,員工平均年齡30.2歲,超過50歲的只有32個人。我看這32人中不少人是坐在前排的,我想我們這批人是不是該退休了。

2、支持創(chuàng)業(yè)。201_年萬達出資近3000萬元,支持60名應(yīng)屆大學(xué)生,在萬達廣場創(chuàng)業(yè)開店37家,并全部實現(xiàn)盈利。我們原定支持100名大學(xué)生,但有40名大學(xué)生盡管自愿報名,也通過我們審核,卻中途退出不干了。我創(chuàng)業(yè)時注冊資金都得找別人借,不可能有任何人幫你?,F(xiàn)在萬達無息借錢,幫著找創(chuàng)業(yè)的地方,全程幫扶,每個店還配兩名指導(dǎo)老師,并且是我們當(dāng)?shù)厣坦芄镜目偨?jīng)理和營運副總經(jīng)理,這么好的扶持條件,盡然還有40人中途退出,可見中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)問題非常嚴重。問題不是沒有機會,而是沒有膽量創(chuàng)業(yè),或者根本不想創(chuàng)業(yè)。中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)率不到1%,遠低于世界平均水平,美國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)率達到20%,歐洲也接近15%。由于創(chuàng)業(yè)率低,現(xiàn)在中國出現(xiàn)了企業(yè)家斷層現(xiàn)象。所以萬達做這件事非常有意義,為中國培養(yǎng)新一代企業(yè)家。

3、繳納稅收。201_年萬達集團納稅274.2億元,持續(xù)多年保持全國民營企業(yè)前茅。收入做到200多億就算大企業(yè),我們光交稅就是200多億。

4、慈善捐助。201_年萬達現(xiàn)金捐款3.2億元,特別是與國務(wù)院扶貧辦、貴州_政府簽訂了在丹寨縣投資10億元的扶貧開發(fā)協(xié)議,開創(chuàng)了中國企業(yè)包縣扶貧的新模式。春節(jié)前集團要去丹寨落實兩項任務(wù):一是到丹寨招聘1000人到萬達工作,僅限當(dāng)?shù)貞艨?。二是?萬名丹寨籍農(nóng)民工,介紹到中建一、二、四、八局務(wù)工,要求丹寨縣每村安排一名負責(zé)人對接此事,我們與中建四個局簽一個協(xié)議,確保這些丹寨農(nóng)民工的工資及時足額發(fā)放和較好安排這批農(nóng)民工的食宿等條件。201_年全集團舉行義工活動1312次,96309人次參加;特別是萬達義工全國聯(lián)動活動,在全國影響非常好,今后要繼續(xù)堅持。

201_年初,我講了201_年將成為萬達標志年,現(xiàn)在看完全實現(xiàn)年初的設(shè)想,萬達廣場百店、主要公司上市、文化項目開業(yè)、進軍電子商務(wù)4件大事使2022成為萬達標志年。

二、201_年存在主要問題

(一)企業(yè)管理仍存漏洞

大歌星出現(xiàn)嚴重管理漏洞,財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警,總經(jīng)理和分管副總裁仍不改進,集團只好紀律處分。因為領(lǐng)導(dǎo)的問題,也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。

(二)工程質(zhì)量出現(xiàn)問題

武漢積玉橋項目住宅裝修質(zhì)量出現(xiàn)問題,出現(xiàn)問題不怕,但武漢項目公司、商管公司,對業(yè)主反映的質(zhì)量問題不夠重視,沒有立即返修,最后導(dǎo)致業(yè)主上街鬧事,給萬達集團造成嚴重負面影響。

(三)管理費用偏高

集團總部和各系統(tǒng)都存在管理費用偏高的問題,這是我們聘請權(quán)威第三方機構(gòu)調(diào)研得出的結(jié)論。特別是一些不掙錢的部門,花錢更是大手大腳,不注意節(jié)約。去年下半年丁總裁牽頭解決這個問題,我定下一條底線,今后萬達管理費用的增長幅度,不得超過企業(yè)收入和凈利潤的增長幅度。

三、201_年主要工作安排

(一)201_年經(jīng)營主要目標

全集團資產(chǎn)6100億元,收入2740億元。

商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)26個萬達廣場、14間酒店。收入、租金、利潤指標內(nèi)部下達。

文化集團收入450億元。其中amc收入183.8億元。

萬達院線收入和利潤指標內(nèi)部下達,這里不公布。

大歌星收入10億元,確保實現(xiàn)凈利潤目標。

萬達旅業(yè)收入107.5億元,向萬達文旅項目輸送游客不少于40萬人次。

兒童娛樂新開店27家,收入1.4億元。兒童娛樂的重要性已經(jīng)顯現(xiàn)出來,我們做了分析,有了兒童娛樂后,萬達廣場的人流有一定增長。

影視傳媒制作發(fā)行8部影片,票房21億元,收入3.2億元。

武漢電影樂園和漢秀收入11.8億元;文化集團其他收入71.7億元。

百貨公司收入288億元,新開門店17家。

快錢公司收入29億元。

電商公司開業(yè)成都云數(shù)據(jù)中心,完成15個智慧產(chǎn)品的上線,活躍會員人數(shù)達到1億人。

(二)開始全新轉(zhuǎn)型升級

1、第四次轉(zhuǎn)型。萬達過去二十多年高速發(fā)展與成功,就在于不斷創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是1993年走出大連,萬達由地方企業(yè)向全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型,突破地域局限,為做大企業(yè)規(guī)模奠定基礎(chǔ)。第二次轉(zhuǎn)型是2022年,由單純住宅向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型,這次轉(zhuǎn)型創(chuàng)新了萬達商業(yè)模式,使萬達商業(yè)地產(chǎn)在中國一騎絕塵,成為全球不動產(chǎn)的領(lǐng)袖企業(yè)。第三次轉(zhuǎn)型是從2022年開始,大規(guī)模進軍文化旅游產(chǎn)業(yè),使萬達由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為綜合性企業(yè)集團。201_年萬達要開始第四次,也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。

2、萬達集團的轉(zhuǎn)型。萬達集團轉(zhuǎn)型分為兩方面,從空間上看,是從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè);從內(nèi)容上看,是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。萬達已宣布到2022年的發(fā)展目標,資產(chǎn)1萬億元,收入6000億元,凈利潤600億元,成為世界一流跨國企業(yè)。同時確定兩個具體轉(zhuǎn)型目標,一是2022年集團服務(wù)業(yè)收入、凈利占比超過65%,房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%;二是2022年海外收入占比超過20%。今后萬達商業(yè)地產(chǎn)要實行新的發(fā)展模式,同時加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)3個產(chǎn)業(yè),到2022年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K,徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

3、商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。不要認為轉(zhuǎn)型就是集團的事,商業(yè)地產(chǎn)自身也要全新轉(zhuǎn)型。

第一、力推輕資產(chǎn)模式。過去萬達成功靠的是城市綜合體,建一個萬達廣場,旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售,通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來投資持有萬達廣場,這是重資產(chǎn)模式。現(xiàn)在萬達要推一種輕資產(chǎn)模式,就是萬達廣場的設(shè)計、建造、招商、運營、慧云系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)都由萬達自己做,使用萬達廣場品牌,但所有投資由別人出,資產(chǎn)歸投資方。這種模式?jīng)]有房地產(chǎn)銷售,是準金融投資行為,萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產(chǎn)銷售,靠租金獲得收入,企業(yè)發(fā)展不受房地產(chǎn)形勢、房價高低影響,這就把經(jīng)濟周期熨平了,使收入更加穩(wěn)定。目前萬達已和4家機構(gòu)簽訂240億元26個萬達廣場的投資協(xié)議,還在跟海內(nèi)外多家投行、保險及基金洽談,我要求201_年確保簽訂63個輕資產(chǎn)萬達廣場投資合同。也就是說將2022年開業(yè)的23家、2022年開業(yè)的40家輕資產(chǎn)萬達廣場合同簽完,年內(nèi)收現(xiàn)金300億。輕資產(chǎn)模式推出后,萬達商業(yè)地產(chǎn)將走上“輕重并舉”的發(fā)展道路,我們決定加快發(fā)展速度,因為萬達的強項就是招商、建設(shè)、管理。今年原計劃開業(yè)的26個萬達廣場已在建,無法改成輕資產(chǎn)模式,今年開業(yè)萬達廣場數(shù)量保持不變,明年開始每年開業(yè)萬達廣場50家以上,到2022年目標累計開業(yè)超過380家,而且2022年后萬達還要進一步加快發(fā)展。如果實現(xiàn)2022年目標,即使按去年萬達廣場平均客流打八折,每年客流總?cè)舜我矊⒊^60億;如果每人每年逛20次萬達廣場,就是3億人。萬達將成為世界最大的線下消費平臺,獲得巨大的競爭優(yōu)勢。當(dāng)我們形成如此龐大的線下消費平臺,再加上o2o電子商務(wù)模式,誰都無法與我們競爭。過去有人說萬達做商業(yè)地產(chǎn)是為企業(yè)挖護城河,那今后我們的護城河將更寬更深。從201_年開始,萬達就進入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺大錢的階段,這是多年積累的結(jié)果。近幾年重資產(chǎn)模式也不能丟,輕資產(chǎn)模式實行幾年后,一旦租金分成收入比較理想,萬達今后就以輕資產(chǎn)模式為主。

第二、提升租金凈利占比。目標是3年內(nèi)將租金占凈利潤的比重提升超過50%,而且以后還要逐年提升。

第三、改變目標考核體系。過去商業(yè)地產(chǎn)重點考核收入、回款、入伙指標,今年起這些指標也要考核,但不再是核心指標,核心考核指標調(diào)整為考核租金、凈利潤、持有物業(yè)增長指標。只要這三個指標保持較高增長,房地產(chǎn)收入指標就可以少增長,可以不增長,甚至可以負增長,這也是今年調(diào)減收入增幅的主因。目標考核體系改變后,集團要求商業(yè)地產(chǎn)公司3年內(nèi)將目前的土地儲備和貸款減少一半,具體的操作方案春節(jié)前報我批準。

(三)加快發(fā)展電子商務(wù)

1、確保成都云計算中心10月之前竣工,支持電商全國聯(lián)網(wǎng)運行。

2、搞好技術(shù)研發(fā)。201_年完成已確定的15個智慧產(chǎn)品的研發(fā),同時要制定今后3年更多的技術(shù)研發(fā)目標。萬達做o2o,線下資源已經(jīng)有,關(guān)鍵是線上技術(shù),要研究怎樣做到好用,大家愿意用。

3、做大支付規(guī)模。全集團要為快錢的發(fā)展提供支持,由曲德君、王貴亞牽頭做具體方案。不僅萬達電商用快錢支付,萬達廣場商家也要用,商管公司要一家一家去談,動員他們使用快錢。但我認為,快錢主要發(fā)展方向不是支付規(guī)模,而是互聯(lián)網(wǎng)金融。要研究推出一整套優(yōu)惠方案,提供大力度的支持,下周集團開專題會研究這個問題。

4、萬達電商基本成熟后,要考慮向社會開放,力爭做成一個開放的平臺級電商。我們先做3年,成功后,就跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家去談合作。萬達電商手里有巨大線下平臺、有數(shù)億會員,如果愿意加入,我們出錢做數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)改造。

5、強化互聯(lián)網(wǎng)思維。這是對萬達所有領(lǐng)導(dǎo)講的,特別是副總裁級以上的領(lǐng)導(dǎo),必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維。什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維?就是要敢于擁抱互聯(lián)網(wǎng),而不僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成工具。怎樣教育大家形成互聯(lián)網(wǎng)思維?執(zhí)行層要研究一個辦法。

(四)繼續(xù)推進國際戰(zhàn)略

1、堅持并購為主、投資為輔的方針;201_年完成2至3家較大規(guī)模的并購。

2、落實3個海外文華酒店項目。海外酒店還是堅持走傳統(tǒng)路子,結(jié)合公寓開發(fā),以平衡現(xiàn)金流。

3、加大海外人才儲備。人力資源中心要保持適度的海外人才儲備,這點成本是可以付出的,確保做到人等項目,不能項目等人。

(五)穩(wěn)步發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)

1、201_年一季度成立萬達金融集團,注冊資本100億元,制定到2022年的發(fā)展規(guī)劃。

2、年內(nèi)并購1至2家金融企業(yè),把金融集團框架搭起來。

3、向互聯(lián)網(wǎng)金融方向走,絕不搞開門店、拉人頭的傳統(tǒng)模式。

4、充分利用自身優(yōu)勢。一是大數(shù)據(jù)優(yōu)勢,萬達電商大數(shù)據(jù)不同于普通電商,許多人幾個月才上網(wǎng)買一次東西,不能全面抓取消費數(shù)據(jù)。萬達電商會員多數(shù)人一個月會到萬達消費幾次,不只是購物,還有看電影、吃飯、唱歌等其它消費,數(shù)據(jù)更加全面,可以基本掌握客戶消費能力。二是規(guī)模優(yōu)勢。萬達電商今年會員發(fā)展目標是1個億,幾年后將有幾億活躍會員,幾十萬連鎖商家。萬達互聯(lián)網(wǎng)金融要充分利用這種優(yōu)勢,能把這部分個人和商家的金融產(chǎn)品做好就很好了。

(六)更高提升企業(yè)管理

1、做好交鑰匙工程這件大事,要保工期、保質(zhì)量、保效率。

2、搞好文旅項目經(jīng)營。從今年開始,萬達文化旅游項目就進入豐收期,今年西雙版納度假區(qū)開業(yè),明年合肥、南昌萬達城開業(yè),2022年后每年3個以上文旅項目開業(yè)。必須做好文旅項目經(jīng)營,只有經(jīng)營收入達到預(yù)期,萬達文化旅游的商業(yè)模式才能站得住。

3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。過去萬達都是固定租金,今年先選2個萬達廣場做實驗,固定租金和抽成,兩者取其高。如果試點理想,就逐漸推廣這種模式,基本目標使萬達廣場租金到2022年比原測算增長10%以上。

4、百貨打好翻身仗。百貨就看今年,希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成,就意味著百貨徹底翻身,丟掉集團落后單位的帽子。

5、堅決控制費用增長,落實總部管理費三年不增長的目標。

6、強化對商管的監(jiān)督審計。我們發(fā)現(xiàn),萬達廣場火了,到期調(diào)租金的時候,有個別管理人員吃回扣,審計一查人就跑了。跑了就行了嗎?如果金額大,照樣移送司法。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)部分商家敢怒不敢言。為什么敢怒不敢言?萬達有投訴部門,今年審計部門要對所有商家做一次普及教育,告訴投訴辦法,可以直接投訴到集團審計中心。

(七)帶頭承擔(dān)社會責(zé)任

1、201_年新增服務(wù)業(yè)就業(yè)崗位15萬人,其中大學(xué)生就業(yè)4.5萬人。

2、支持100名應(yīng)屆大學(xué)生創(chuàng)業(yè),成功率95%以上。

3、全年納稅300億元。

4、全年捐贈4億元人民幣;義工活動突破10萬人次;全面啟動丹寨包縣扶貧行動,在丹寨縣招聘1萬名農(nóng)民工到與萬達合作的施工企業(yè)務(wù)工,開工職業(yè)學(xué)院以及生豬擴繁、育肥及深加工廠。

今年推薦讀《萬達哲學(xué)》,通過讀這本書讓大家更加深入了解萬達文化。

201_年全國經(jīng)濟形勢仍然嚴峻,經(jīng)濟增長有可能繼續(xù)放緩,這種情況下,希望萬達全體同仁共同努力,堅決完成全年所有目標。

我寫了一首《201_年感言》,與大家共勉。

二零一四成標志,

萬達騰飛待指日。

世界名企當(dāng)有我,

民族復(fù)興爭赴之。

豬年即將來臨,在中國新年到來之際,我代表萬達集團提前祝參會的所有同志,也通過你們祝萬達集團全體員工新年快樂,喜氣洋洋!謝謝大家!

第2篇 王健林臺灣演講稿:為何辭官下海?

1954年10月24日,王健林出生于四川省廣元市蒼溪縣元壩鎮(zhèn),王健林的父親王義全是參加王健林過長征的老紅軍,建國后回到老家四川長期擔(dān)任地方干部。下面小編整理了王王健林臺灣演講稿:為何辭官下海?,供你閱讀參考。

王健林臺灣演講稿:為何辭官下海全文如下:

我在經(jīng)商前,15歲就當(dāng)兵了,從軍20__年,做到團職干部,遇上中國百萬大裁軍,就轉(zhuǎn)業(yè)到地方政府,當(dāng)了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功:我做到團級職務(wù)時,不到30歲,很年輕,幾十萬部隊當(dāng)中最年輕的干部之一;到地方做官員,職務(wù)進步很快,很快做到辦公室主任,但我在1988年斷然辭官經(jīng)商。具體兩個原因:一是趕上經(jīng)商熱。1988年到1995年,很多人辭去原有職務(wù)“下海”了。如果沒有當(dāng)時的經(jīng)商熱潮,中國今天不會有這么一批優(yōu)秀的企業(yè)家。二是想改善個人的生活。我就覺得,別人能當(dāng)萬元戶,我憑能力應(yīng)該不止萬元戶。

第一個故事:第一桶金是這么來的

當(dāng)時遇到的第一個創(chuàng)業(yè)難關(guān),就是借錢。第二個難關(guān)是拿不到項目。

那時大陸還是“計劃經(jīng)濟”,比較落后,拿項目也不僅要有錢,還得有“計劃指標”,得出現(xiàn)在當(dāng)時“國家計劃委員會”指標名單上才行。

我只好找到大連一個老戰(zhàn)友“借”一點指標,同時付出一點費用。他同意給我?guī)兹f平米指標。但是拿了指標,還得去找當(dāng)時的市領(lǐng)導(dǎo)批地。跑了左一遍,右一遍,沒人理。市領(lǐng)導(dǎo)被我找煩了,出了一個題目:“你不是想開發(fā)嗎?把市政府的北側(cè)那塊地給你”。

市政府是一個老建筑,很氣派。但它的北側(cè)居住區(qū),房子差,設(shè)施差,一百多戶人共用一個水龍頭,一個廁所,被認為“有礙觀瞻”,所以把這片地給我去干??蛇@個項目改造完,要1200塊錢一平米的成本,我前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當(dāng)時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

我堅持要干這個項目,公司里的很多同志反對。當(dāng)時我們公司叫“西崗開發(fā)公司”,我就說:“開發(fā)公司,只有開才能發(fā),你都不敢開怎么能發(fā)呢?”為了賺錢,得把這個房子賣到1500元一平米,后來我們動腦筋,推出來幾條創(chuàng)新:

第一,當(dāng)時大陸的房子沒有明廳,一個小過道進去直接就是幾間房。那好,我們做一個明廳;第二,當(dāng)時房子沒衛(wèi)生間,縣處級以上干部才允許配一間衛(wèi)生間。我們沒管那一套,每戶都配了衛(wèi)生間,還把木頭窗換成了鋁合金窗,再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣,萬達就成為了大陸地區(qū)第一個闖入了“舊城改造”這一行業(yè)的公司;這一單使我們賺到了接近1000萬元。就這樣,我掘到第一桶金,找到了一個盈利的模式——舊城改造很有錢賺,別人不敢干,我敢,于是在大連就搞開了。

第二個故事:9天9夜沒睡覺

再給大家講一個貸款的小故事。

初期創(chuàng)業(yè),我接下了一個項目,這個工程當(dāng)時政府干了一半,覺得費勁不愿意干了,轉(zhuǎn)給我的。簽完以后突然遇到全國“治理整頓”,貸款就更困難了。為了啟動這個項目,我就要去找貸款,需要一筆20__萬元的貸款,有土地做抵押,所有的手續(xù)都健全,但找了幾十家銀行,沒有一家愿意貸給我。

因為這個項目是政府轉(zhuǎn)給我的,他們覺得對不起我!所以政府開了一個會議,就指定當(dāng)時某一家國有銀行貸20__萬給我做啟動資金。這家銀行答應(yīng)了說“可以”,哎,我一聽好事,那我就去找銀行行長吧。前前后后找了50多次,每次都給我躲貓貓。我有時候一見到他了吧,他從后門就走了,我在走廊白站;有的時候在走廊里堵著他,他說“好好你這樣,你下周二來吧、下周二來吧”;等我下周二去,他出差去了!等等。哎呀!當(dāng)時就為了拿到這筆貸款,有的時候一去在那個走廊上(因為進不去辦公室)一站就是一整天。我想銀行八點半上班,我就八點去吧,站著。甚至站到下班六點也不出來。究竟行長是來了沒來?還是不在?我也不知道,也沒人愿意告訴我這個信息。當(dāng)時站在走廊里面這種感覺,這種恥辱,我覺得太卑賤了嘛。

除了這家銀行,我又去找了另外一家銀行,貸款的時候這個人態(tài)度倒是不錯,但也是不給我貸款。我為了堵到他,曾經(jīng)跟一個哥們兩個人就開車到他家樓下。我想,你總得回家吧?那我就在你門口候著;你早上總得要出門去上班,總是能碰到你吧?我倆就去在那兒蹲了一個晚上,在車里候著。反正深秋不是太冷,稍微冷了就開動發(fā)動機暖和一會兒,為了省點油過會兒再把它關(guān)掉。一直等到早上七八點也沒見到人進去,也沒見著人出來。第二天晚上我說再去堵吧,我這個哥們覺得忍受不了,他說太丟臉!無論如何也不能去了。我自己又去待了一個晚上。就是候不著,找不著這個人。其實不是找不著,是他不愿意見你,因為你是民營企業(yè),那個時候民營企業(yè)不像今天這個地位。第二覺得你風(fēng)險大,他不敢放貸給你。放給國有企業(yè)虧損了沒了,他不承擔(dān)什么責(zé)任;如果放給民營企業(yè)可能就要承擔(dān)責(zé)任,我也理解他們。

在這種無論跑了多少趟都找不到辦法的情況下,就有人給我出了一個主意說“干脆你就發(fā)一個債券”,但是你這得承諾回報,比如兩年按照1.4倍,每年20%,1.4倍收回。沒想到,推出來以后一搶而光,畢竟20%年回報還是很好的。這個方法真正解決了這個項目的難題,才把我們從瀕臨破產(chǎn)的邊緣給拯救回來。

這中間其實還有個小的故事。我接的這個項目,可以說追悔莫及。當(dāng)然后來把這個問題解決了,把剩下的老百姓搬走了。但當(dāng)時真是把我憋的夠嗆!在1993年初的一段時間,我九天九夜都沒有睡著覺,什么安眠藥,什么打針就是睡不著覺。到后期整個人都有點精神恍惚,失常了。第十天早上正開著會,“咣當(dāng)”一頭就昏迷在地了。我被緊急送到北京,還找了比較好的一個醫(yī)院去治療。我至今還記得那個神經(jīng)內(nèi)科的主任姓李的女士,一見我面:“沒事,小伙子今晚就讓你睡著”。我說你這么大本事?“你放心吧,我們高得很”。其實還是給我吃那些藥,可能心理作用,也可能進到醫(yī)院里了,安靜了,我當(dāng)天就睡著覺了。

第三個故事:3年打了222場官司

在90年代的時候我們做住宅房地產(chǎn)做得還是不錯了,但是有個問題刺激了我:我們公司有兩個員工得了重病,一個得了癌癥,一個得了肝病,每個員工花了一百多萬治療費。當(dāng)時民營企業(yè)是不可以報銷醫(yī)藥費的,你自己有錢你給他報銷,沒有錢你的員工可能就等死。那我們是花錢給他治療了,但是也給我一個提醒:如果大量的員工都有了病,再往后發(fā)展一二十年大家歲數(shù)大了,這公司怎么辦呢?我們一定要找到一個安全的、有長期現(xiàn)金流的商業(yè)模式。所以我們20__年決定轉(zhuǎn)行去做商業(yè)地產(chǎn),做不動產(chǎn),做持有物業(yè),不再搞單純的住宅開發(fā)了。

做商業(yè)地產(chǎn)的時候,最早因為不懂,造一座樓,把底層商鋪全部賣掉。在初期的三年當(dāng)中,買了商鋪的人經(jīng)營不好,就來告我們,我前三年當(dāng)了222回被告,雖然只輸了兩場官司,還是讓整個公司疲于應(yīng)付。成天在打官司,哪還有精力經(jīng)營?客戶就是這樣,他的出租回報率沒拿到理想中的10%、20%就來告我。如果輸了,可能很多人就扯著橫幅上街上去鬧事。

所以我覺得這樣不行,得研究新模式。怎么辦?在創(chuàng)新中研究了一個辦法:提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業(yè)中心,商業(yè)中心旁邊可能做寫字樓,再做城市的商業(yè)街,再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉,現(xiàn)金流就有了。這樣,就不用賣大樓里的商業(yè)鋪位了,自己來經(jīng)營,一下子生意就找到模式了。商業(yè)經(jīng)營旺了,旁邊的樓也升值了,現(xiàn)金流問題也解決了,萬達從此走向了一條康莊大道。

我自己創(chuàng)業(yè)初期的三點體會

第一點叫“敢闖敢試”。就是不管你做什么,一定要有夢想,有目標,敢去做。你去做起碼有一半的機會,你不去做機會是零,所以我最近這些年在各地演講,經(jīng)常講一句話:“什么清華大,北大,不如膽子大”。這個膽子大不是說讓你亂干,但是得有勇氣去闖,去試驗!

第二是創(chuàng)新求變。你要成功,要想不斷成功,或者還想獲得更大的成功,就一定要能夠求變、求新,不能走別人走過的路,不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情,獲得的肯定是平均利潤率;只有做跟別人完全不一樣的事,才獲得超額利潤。

20__年,萬達剛進入中國電影產(chǎn)業(yè)。那個時候,大陸地區(qū)的所有票房加起來不到10億人民幣,公司同事們?nèi)糠磳ξ?,說10億就算20%的利潤,也才2億的利潤。每年要投3億、4億去做,怎么可能收得回來呢?全中國的利潤都歸你嗎?

我說電影院對商業(yè)中心來說是不是必須需要?大家認為必須需要?,F(xiàn)在又沒有人愿意來做。做了掙不到錢,那怎么辦呢?我跟大家講現(xiàn)在只是8億、10億的市場,但如果我們帶頭來做,加一點促銷,讓那個行業(yè)有錢賺,可能會激勵更多人來做,這個行業(yè)可能就做到80億、800億,就可能賺錢了。

所以我們就帶頭進入這個行業(yè)了,萬達院線我總共投了6億人民幣。因為后期,有20個、30個影城以后,院線自己有現(xiàn)金流了,自己每年利潤就可以支撐自己發(fā)展,不需要我再投資了。這個公司1月份上市,現(xiàn)在市值800多億人民幣。萬達還有很多創(chuàng)新的東西,等著資本市場來檢驗。

第三是堅持到底。創(chuàng)業(yè)一開始可能新點子會比較多,但是這點子一開始可能不成熟。新的模式可能在試行當(dāng)中會遇到困難,也可能會遇到挫折,沒有實現(xiàn)你的預(yù)期目標。這時候怎么辦呢?如果你經(jīng)過分析認為自己路子是對的,就需要堅持。我經(jīng)常講一句話:過去講不到黃河心不死,不撞南墻不回頭,我不一樣,我到了黃河心也不死,我可能搭一個橋我就過去了;撞了南墻也不回頭,我找個梯子我就爬過去了。

所有的創(chuàng)業(yè),所有的科研,所有的運動,基本上都是二八定律,成功永遠是20%以內(nèi),失敗肯定是大多數(shù)。但是正因為有了10%、20%的成功,激勵我們這些人希望成為那一個部分。先行者絕大部分會成為先烈,少部分才會成為先進,但是因為有成為先進的可能,所以就去奮斗!如果你有夢想,你就應(yīng)該去努力,有目標就應(yīng)該去奮斗,人生一定要給自己定一個遠大的目標。大陸有句廣告詞:心有多大舞臺有多大;還有一句話:夢想總是要有的,萬一實現(xiàn)了呢?

如果你們想成功,就應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然朝九晚五的規(guī)規(guī)矩矩的生活也是可以的,但那種人生不精彩。應(yīng)該勇敢跨出這一步,勇敢地去創(chuàng)業(yè),勇敢面對人生。

不管是經(jīng)商,不管做科研,繪畫,總要給自己一個比較遠大目標為之去奮斗。奮斗過了,達到了,那你就無悔這個人生。你奮斗過了沒有達到,你的人生也不后悔!如果什么都沒奮斗,什么理想都沒有,平平淡淡過一生,這個人生對你來講實在沒有意義了。

王健林人物爭議:

因認為微信公眾號“頂尖企業(yè)家思維”冒用自己的名義發(fā)表了批評淘寶網(wǎng)及電商的文章,且擅用自己的肖像,大連萬達集團董事長王健林以姓名權(quán)、肖像權(quán)、名譽權(quán)糾紛為由,將該公眾號所有者北京韓商互聯(lián)貿(mào)易有限公司(以下簡稱韓商公司)訴至朝陽法院,并索賠其經(jīng)濟損失1000余萬元。

王健林訴稱,20__年11月12日,韓商公司在其微信公眾賬號“頂尖企業(yè)家思維”內(nèi),刊登了題為《王健林:淘寶不死,中國不富,活了電商,死了實體,日本孫正義坐收漁翁之利(薦讀)》一文,該文是假冒自己的名義,惡意誹謗、污蔑淘寶網(wǎng)及網(wǎng)購電商。

王健林認為,該文充斥著“淘寶的推出無異于扼殺中國很多產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新力……”“馬云如同一個專家,但是他也是一個毀滅家,他利用人類的貪婪”等等謬論,并稱淘寶“讓不誠信的行業(yè)瘋狂生長”、“誤導(dǎo)年輕人”、“引爆市場競爭的價格大戰(zhàn)”等。該文近4300字,自11月12日發(fā)表后,短短3天,其閱讀量便突破10萬,點“贊”近萬。

王健林表示,其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的積極踐行者,該文盜用其姓名,擅自使用其肖像,嚴重侵害了其姓名權(quán)和肖像權(quán),給其本人及其所創(chuàng)辦的大連萬達集團帶來了惡劣影響,極大降低了萬達集團的社會評價,也使其本人身心俱疲、精神受創(chuàng),故訴請法院判令韓商公司立即刪除該文,公開賠禮道歉,并賠償其經(jīng)濟損失1000萬元、維權(quán)支出5000元。該案正進一步審理中。

20__年3月14日下午,該案在朝陽法院宣判,王健林獲賠精神損失費等共7.5萬元。

第3篇 首富王健林的勵志演講稿

王健林思客講堂勵志演講稿

現(xiàn)在轉(zhuǎn)型是一個非常熱門的詞。大家都在思考,為什么要轉(zhuǎn)型?既有的商業(yè)模式還在延續(xù),為什么還要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型是為了未來,企業(yè)要追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。如果一個企業(yè)在十年、二十年之后它還能生存,就是成功轉(zhuǎn)型。

萬達今年提出了新的轉(zhuǎn)型目標——“2211戰(zhàn)略”。就是到2022年,做到企業(yè)資產(chǎn)2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標,來自房地產(chǎn)類的收入降到30%以內(nèi)?,F(xiàn)在看來,我們的目標完全有可能實現(xiàn),并且會實現(xiàn)更徹底的轉(zhuǎn)型,我們希望萬達不再是一個地產(chǎn)企業(yè)。

說我是“商業(yè)地產(chǎn)教父”,實際教父不敢當(dāng),但是教授敢當(dāng),因為我是最早做這個行業(yè)的人。我希望三到五年之內(nèi)把“地產(chǎn)”去掉,變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務(wù)公司,我們正在為此努力。

萬達未來十年戰(zhàn)略又有新提法,快看變化在哪

現(xiàn)在,萬達之所以能夠真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,并開始向正確的方向走,最重要的原因是確定了正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向,至少未來十年左右將圍繞四個支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展:

一是萬達商業(yè)。把原來起家的基礎(chǔ)公司變成一個商業(yè)服務(wù)公司,沒有地產(chǎn)。

二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念,包括文化、體育、旅游等等在內(nèi)。這個集團大概有四個控股公司,一是影視控股,二是體育控股,三是旅游控股,四是兒童娛樂。

三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團,在這之前,我們在金融上的布局已經(jīng)基本確定,最近一兩個月就會宣布。萬達將形成一個金融集團,有銀行、保險、證券、支付公司、資產(chǎn)管理等,我們的金融集團也會跟傳統(tǒng)的金融集團完全不同。

四是電子商務(wù)。我們要做的電子商務(wù)不是大家想象中的網(wǎng)上買賣物品。當(dāng)初在擬定公司名字時,我和馬化騰、李彥宏商量了半天,但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講,最容易被大家記住的公司名不超過三個字,太長了大家就不會說了。

在韓國曾經(jīng)有一個公司叫樂喜金星,它有自己的足球隊、棒球隊,但是等球隊上場的時候,沒有一個人喊樂喜金星加油,因為名字太長了,所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。后來公司覺得很奇怪,請了美國著名的營銷公司給改名字。那個案例他們花了5個億,最后就叫l(wèi)g。

確定的這四個產(chǎn)業(yè)還有一個特點就是具有協(xié)同性,彼此之間并不存在盲目跨越。為什么要做這些呢?商業(yè)之所以要輕資產(chǎn)化,是為了更快地發(fā)展。商業(yè)發(fā)展起來了,這個平臺上就會有附加值,進而院線、兒童娛樂就會發(fā)展更快。這樣一來,用戶數(shù)量就會增加,用戶數(shù)量的增加會使互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)公司產(chǎn)生更多的附加值。所以,這四個產(chǎn)業(yè)是圍繞著一個平臺打造的,而這個戰(zhàn)略方向確定正確,那么路子就走得比較順。

萬達轉(zhuǎn)型為何能說到做到

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中,很多公司做不好或者逐漸衰敗,不完全是戰(zhàn)略因素,最根本的因素是執(zhí)行力不到位。如果公司的執(zhí)行力不足或者執(zhí)行中走樣,公司是做不好的。

萬達如何做到轉(zhuǎn)型?就是我們有堅強的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力。

比如商業(yè)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的問題。前兩天我和一位著名企業(yè)家溝通,他說非常佩服萬達,他認為萬達這么多年來有一個特點,即說到做到,包括轉(zhuǎn)型。我說,我們不是說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型的,為了轉(zhuǎn)型,我們制定了一系列保證轉(zhuǎn)型的制度和措施,而且在執(zhí)行時態(tài)度非常堅決,跟獎懲、干部任免都是掛鉤的。

在中國,萬達為自己打造了一個非常好的品牌,就是執(zhí)行能力強。以萬達廣場開業(yè)為例,我們會在第一年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開業(yè),比如我們將在今年9月份會宣布2022年有55個萬達廣場開業(yè),后年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店,還有大型度假區(qū),定下哪一天開業(yè)就會在哪一天開業(yè)。

那如何能說到做到呢?這就得益于我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件,這個軟件是獲得全球?qū)@摹?/p>

從宣布萬達商業(yè)要轉(zhuǎn)型、要去地產(chǎn)化以后,我們做了兩件事:

第一,轉(zhuǎn)讓我們現(xiàn)在已拿到地的、將在2022年以后開業(yè)的重資產(chǎn)項目。什么是重資產(chǎn)?就是萬達投資并與住宅銷售稍帶關(guān)系的項目。而這樣的項目,要堅決轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓意味著什么?意味著我們會丟掉一部分開發(fā)利潤,也得不到資產(chǎn)增值的好處。

為什么要把這些利潤和增值舍棄?因為這樣會換來更大的好處,即集中我們的人力資源、資金做現(xiàn)在的輕資產(chǎn)。這是我們做的第二件事。

什么叫輕資產(chǎn)?就是用別人的錢。有兩個方式:第一種叫直投,就是機構(gòu)直接跟萬達商業(yè)地產(chǎn)簽約。機構(gòu)投資,我們負責(zé)設(shè)計、建造、管理、招商等等,我們分30%的租金。第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫“穩(wěn)賺1號”,50億推出來,一千塊錢起,搞眾籌。這會涉及一些內(nèi)部規(guī)定,例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以后,第一天就賣光了,第二天、第三天又拿出一少部分,很快就賣掉了,正所謂“50億眾籌遭秒殺”。這說明,中國現(xiàn)在還有很多社會過剩資金在找出路,而像我們這樣比較穩(wěn)健、收益比較高的產(chǎn)品也比較少。利用這些錢更快地投資,就可以獲得很多增值的東西。

所以,真正確定了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標以后,如何將這個目標執(zhí)行到位?這是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個非常重要的環(huán)節(jié),即我們要擁有堅定的執(zhí)行能力。萬達既然決定轉(zhuǎn)型,就不怕打破壇壇罐罐。在未來一周左右,我們會有重大的消息發(fā)布,我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業(yè)里都會激起很大的震動。

為什么萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了?因為我不要開發(fā)利潤,我追求的是商業(yè)租金的提升。雖然自己開發(fā)一塊錢就能拿到一塊錢,但是現(xiàn)金流必須通過銷售來實現(xiàn)。例如,我替別人管理,三個30%就是90%了,同時我還沒有什么風(fēng)險。

由于模式的轉(zhuǎn)變,萬達能夠擴展到所有人多的地方去,這也是我們執(zhí)行能力的一個體現(xiàn)。過去為什么萬達廣場不能擴展到地級市?不能擴展到縣城?因為房價不夠?,F(xiàn)在我們就一個判斷標準,只要有40萬人的地方就敢去投。所以,我們現(xiàn)在擴張的速度奇快,從今年的26個翻到明年的55個,后年也許是60、70個。因此,要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,就是要有堅強執(zhí)行能力。

首富王健林的勵志演講稿范文

第4篇 王健林勵志演講稿:再堅持一會

謝謝主持人,謝謝各位同學(xué):

今天交我來開講之前,叫我確定一個題目。后來我想,講什么呢?我就定一個題目吧,叫堅持才能成功。我1970年到了部隊當(dāng)兵以后呢,15、6歲,我是一個新兵,就毛主席那會發(fā)了一個112次批示,馬主席批了個字:野營訓(xùn)練好!當(dāng)天晚上一傳達就上去了,沒人背個糧袋,背包,就拉去訓(xùn)練去了。負重也有20來斤吧,兩千多華里。東北,那真的是林海雪原,積雪,那時候出去走,基本上都沒了膝蓋了。野外宿營,什么也沒有,需要叫你自己挖個雪洞,自己進去過一晚上。每天平均要走六十里,甚至七八十里。如果你走不了了,可以到后面坐汽車。上面寫上,“收容車”。但是可能這一年評先進,評五好戰(zhàn)士的機會就沒了。那個艱苦,是現(xiàn)在的年輕人你們無法想象的。正常的訓(xùn)練,可能正常的吃飯是夠的。那么一冷,加上又累。可能吃飯量就大,也吃不飽。我的當(dāng)時老班長說,“小王,我跟你說個事,你首先承諾,你要堅決保密,我教你一個吃飽飯的招”我說“堅決保密!”部隊那時候是個缸,這么粗,這么高的大缸子。他說,“你啊,上去先盛半缸”,他說“你再吃得怎么慢,你這半缸一定比第一缸人吃得多,然后你比別人吃得前頭,再上去第二缸你來滿滿一下子,所以你就吃飽了,你別傻傻地先去盛一滿缸,很多人都有這個心態(tài),上去先盛滿,等盛滿了再來沒第二次了”我還真就是他這一招教我。雖然很小,這一年行軍路上,基本上吃飽飯。

我們這個野營訓(xùn)練,這一路上的艱苦,到什么程度呢?我都親眼看到一個干部,就在那哭,“我說什么也不走了,我黨員不要了!我排干部也不要了!”很多人都是,都堅持不下來!一千多人的團隊,完整走下來最后不到一百人。作為一個十幾歲的小孩,我堅持走到了最后,就是一種信念,我走的時候我母親跟我講,“一定要當(dāng)五好戰(zhàn)士!”我父親也是老軍人了,說“你當(dāng)兵,爭取超過你父親!”靠著這種信念和堅持,所以我才能入伍的第一年,就當(dāng)了五好戰(zhàn)士。所以人生做任何的事情,要沒有一種咬牙的精神,要沒有一種一直堅持到底的這種精神,是不能成功的。

我已經(jīng)講了十幾年的一個話題,堅持是企業(yè)家精神的核心。

第一個,所有的創(chuàng)新,所有企業(yè)家的夢想都只有在堅持當(dāng)中才能得到實現(xiàn)。我是1988年創(chuàng)業(yè)的,那個時候我已經(jīng)有很好的一個生活,二十多歲在部隊就得了一個團職的職務(wù),仕途很好的時候。因為那個年代同學(xué)們可能不了解,八十年代末期,九十年代初,在中國是創(chuàng)業(yè)的大潮,下海的大潮風(fēng)起云涌。受到這種思想的影響,我也決定自己去創(chuàng)業(yè),實現(xiàn)自己的一個夢想。我當(dāng)時就選擇了去做現(xiàn)在大家可能覺得比較恨的一個行業(yè)——房地產(chǎn)。那選擇了這個行業(yè),去做的時候就需要一筆注冊資金。我們就跟當(dāng)時大連的一個國有的公司,達成了一個協(xié)議,借給我們。但是你光有錢或者找到地還不行。得有國家計委發(fā)下去的計劃指標,沒有計劃指標,怎么辦呢?我又找到當(dāng)時大連市的三大國有公司之一,我的一個認識的老戰(zhàn)友,在這個當(dāng)老總,跟他商量。能不能借他的指標?當(dāng)然不能白借了,會有費用的。就這樣拿到伍拾萬塊錢借的一點指標從一棟樓開始,開始了房地產(chǎn)的生涯。絕不是一開始就很輝煌,很艱難的。我是做民營企業(yè)起家,而且當(dāng)初所經(jīng)歷的磨難和被人的鄙視,至今記憶猶新。為了一筆兩千萬的貸款,而且某銀行已經(jīng)承諾給我們,我前前后后跑了五十幾次,我下邊人更不用說。我親自去堵,然后他不愿見我。那我就知道他幾點上班,我天天去堵,可能他自己一看我在門口待,可能就從其他門拐走,或者有時候我中午去堵,我想,睡了午覺起來總要上班的嘛,我到辦公室門口去。他明明在里邊,秘書說不在里邊,或者等等等等。甚至我就說,知道他家,晚上就在他家門口去侯他,第二天早上起來窗口一看,我在樓下,他寧可不上班也不見我。就類似這樣的,前前后后幾十次,也沒有給我這個貸款。那么我就給我建立這樣一個目標,我一定要把這個企業(yè)做大,做到世界級!

第二點,任何成功,都是不斷完善的過程。只有堅持才能得到。就是我們2022年,從事商業(yè)地產(chǎn)的時候。因為我們自己不懂規(guī)劃設(shè)計,到2022年,這三年多一點時間里邊,我們當(dāng)了222回被告,打了222場官司。成天忙于打官司,所以業(yè)務(wù)就很難發(fā)展了。我們的同事有的就哭了,社會輿論壓力很大,所以在這種情況下,多少同志都勸我,說你看我們的住宅地產(chǎn)做得順風(fēng)順水的,為什么要搞商業(yè)地產(chǎn)呢?在這種情況下,我確實猶豫,猶豫過多次,后來我給我自己,也給我的團隊定個目標,做到2022年底,做滿5年,我們還是這么跟頭把式的,我說咱們就撤!但是就是因為在實踐當(dāng)中,這種堅持,萬達推出了我們現(xiàn)在的所謂第三代萬達廣場的這種設(shè)計。上海的五角場,寧波的鄞州,北京的現(xiàn)在cbd,這三個廣場的開業(yè),以及開業(yè)后的成功,徹底奠定了我們的信心。到2022年底,我們預(yù)計我們的持有物業(yè)會達到2300萬平方米。就超過了現(xiàn)在世界排名第一的美國西蒙公司,人家用了一百多年的路,我們十五年走完,會超過他。但是大家想一想,當(dāng)時的困境和失敗的那些教訓(xùn),如果沒有執(zhí)著,百折不撓這種精神,沒有一個對預(yù)定目標這種孜孜不倦的追求,是不可能的。

還給大家講個故事,就是我們沈陽太原街的那個萬達廣場,請教了兩個國內(nèi)的所謂商業(yè)的專家,幫忙設(shè)計了一個城市的步行街,賣掉以后,幾十位客戶集體訴訟我們。大概只有百分之三到五的客戶還能有過得去的回報率,甚至顆粒無收。打官司雖然贏了,按道理,從理論上講,那我們可以不管了。可是我,我現(xiàn)在干這么一個項目,弄得大家都很頭疼,我也講了一句對不起,我說,我一定要把這個問題解決掉。請一批專家來看,說你這個地方缺一個蓋,有蓋,擋住雨雪,生意就好了。好了,我們就吭吭吭,花了幾千萬搭了個蓋,后來還是不好。后來又有人說,你們是跟這個地下室的交通不好。好了,又吭哧吭哧地又挖幾個坑,又搭了好幾個扶梯又接起來,生意還是不好。后來有人說,那你們是商不對,又聽了他的意見,又去把這批人換進來。前前后后折騰了三四年時間都不行。最后,我們自己內(nèi)部,大家形成了一致的看法:這個事如果不徹底解決掉,不炸掉!這個項目是就不好的。但是炸掉意味著什么呢?意味著賣出去的錢要還給老百姓,這個十多個億的現(xiàn)金賠償,再加炸掉他的工程成本,至少十五六億,但是把這個坎邁過去,以后沒有邁步過去的坎。大家千萬不要理解,我有一個好的創(chuàng)意方案,或者我一開始一步成功,哪一件事,賣得很成功,我就成功了。你賣一碗擔(dān)擔(dān)面,做得很好,咔,開一個小店,賣得很成功,你就覺得馬上要開個連鎖店。結(jié)果一開連鎖店,你會發(fā)現(xiàn),連鎖店需要的這種管理模式,需要的人才團隊,遠遠是你不能適應(yīng)的,可能又失敗了。

我們這些都是同學(xué)吧,絕大部分是大學(xué)生,可能很多剛剛畢業(yè)。很多人都想創(chuàng)業(yè),都夢想成功,每個人都有成功的機會。首先你要研究你跟別人不一樣的地方,要有創(chuàng)新的精神。除了這以外,更重要的一個品種,是要有執(zhí)著的精神。要不怕失敗,要千錘百煉,百折不撓。我經(jīng)常講兩句話,我說“我到了黃河心也不死,撞了南墻也不回頭”。為什么?到了黃河,搭個橋就過去了,撞了南墻,搭個梯子翻過去了。所以,只有這種精神,才能夠獲得所謂的成功。

我的演講就到這里,謝謝!

第5篇 王健林2022思客講堂勵志演講稿

現(xiàn)在轉(zhuǎn)型是一個非常熱門的詞。大家都在思考,為什么要轉(zhuǎn)型?既有的商業(yè)模式還在延續(xù),為什么還要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型是為了未來,企業(yè)要追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。如果一個企業(yè)在十年、二十年之后它還能生存,就是成功轉(zhuǎn)型。

萬達今年提出了新的轉(zhuǎn)型目標——“2211戰(zhàn)略”。就是到2022年,做到企業(yè)資產(chǎn)2022億美元、市值2022億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標,來自房地產(chǎn)類的收入降到30%以內(nèi)。現(xiàn)在看來,我們的目標完全有可能實現(xiàn),并且會實現(xiàn)更徹底的轉(zhuǎn)型,我們希望萬達不再是一個地產(chǎn)企業(yè)。

說我是“商業(yè)地產(chǎn)教父”,實際教父不敢當(dāng),但是教授敢當(dāng),因為我是最早做這個行業(yè)的人。我希望三到五年之內(nèi)把“地產(chǎn)”去掉,變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務(wù)公司,我們正在為此努力。

萬達未來十年戰(zhàn)略又有新提法,快看變化在哪

現(xiàn)在,萬達之所以能夠真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,并開始向正確的方向走,最重要的原因是確定了正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向,至少未來十年左右將圍繞四個支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展:

一是萬達商業(yè)。把原來起家的基礎(chǔ)公司變成一個商業(yè)服務(wù)公司,沒有地產(chǎn)。

二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念,包括文化、體育、旅游等等在內(nèi)。這個集團大概有四個控股公司,一是影視控股,二是體育控股,三是旅游控股,四是兒童娛樂。

三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團,在這之前,我們在金融上的布局已經(jīng)基本確定,最近一兩個月就會宣布。萬達將形成一個金融集團,有銀行、保險、證券、支付公司、資產(chǎn)管理等,我們的金融集團也會跟傳統(tǒng)的金融集團完全不同。

四是電子商務(wù)。我們要做的電子商務(wù)不是大家想象中的網(wǎng)上買賣物品。當(dāng)初在擬定公司名字時,我和馬化騰、李彥宏商量了半天,但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講,最容易被大家記住的公司名不超過三個字,太長了大家就不會說了。

在韓國曾經(jīng)有一個公司叫樂喜金星,它有自己的足球隊、棒球隊,但是等球隊上場的時候,沒有一個人喊樂喜金星加油,因為名字太長了,所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。后來公司覺得很奇怪,請了美國著名的營銷公司給改名字。那個案例他們花了5個億,最后就叫l(wèi)g。

確定的這四個產(chǎn)業(yè)還有一個特點就是具有協(xié)同性,彼此之間并不存在盲目跨越。為什么要做這些呢?商業(yè)之所以要輕資產(chǎn)化,是為了更快地發(fā)展。商業(yè)發(fā)展起來了,這個平臺上就會有附加值,進而院線、兒童娛樂就會發(fā)展更快。這樣一來,用戶數(shù)量就會增加,用戶數(shù)量的增加會使互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)公司產(chǎn)生更多的附加值。所以,這四個產(chǎn)業(yè)是圍繞著一個平臺打造的,而這個戰(zhàn)略方向確定正確,那么路子就走得比較順。

萬達轉(zhuǎn)型為何能說到做到

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中,很多公司做不好或者逐漸衰敗,不完全是戰(zhàn)略因素,最根本的因素是執(zhí)行力不到位。如果公司的執(zhí)行力不足或者執(zhí)行中走樣,公司是做不好的。

萬達如何做到轉(zhuǎn)型?就是我們有堅強的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力。

比如商業(yè)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的問題。前兩天我和一位著名企業(yè)家溝通,他說非常佩服萬達,他認為萬達這么多年來有一個特點,即說到做到,包括轉(zhuǎn)型。我說,我們不是說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型的,為了轉(zhuǎn)型,我們制定了一系列保證轉(zhuǎn)型的制度和措施,而且在執(zhí)行時態(tài)度非常堅決,跟獎懲、干部任免都是掛鉤的。

在中國,萬達為自己打造了一個非常好的品牌,就是執(zhí)行能力強。以萬達廣場開業(yè)為例,我們會在第一年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開業(yè),比如我們將在今年9月份會宣布2022年有55個萬達廣場開業(yè),后年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店,還有大型度假區(qū),定下哪一天開業(yè)就會在哪一天開業(yè)。

那如何能說到做到呢?這就得益于我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件,這個軟件是獲得全球?qū)@摹?/p>

從宣布萬達商業(yè)要轉(zhuǎn)型、要去地產(chǎn)化以后,我們做了兩件事:

第一,轉(zhuǎn)讓我們現(xiàn)在已拿到地的、將在2022年以后開業(yè)的重資產(chǎn)項目。什么是重資產(chǎn)?就是萬達投資并與住宅銷售稍帶關(guān)系的項目。而這樣的項目,要堅決轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓意味著什么?意味著我們會丟掉一部分開發(fā)利潤,也得不到資產(chǎn)增值的好處。

為什么要把這些利潤和增值舍棄?因為這樣會換來更大的好處,即集中我們的人力資源、資金做現(xiàn)在的輕資產(chǎn)。這是我們做的第二件事。

什么叫輕資產(chǎn)?就是用別人的錢。有兩個方式:第一種叫直投,就是機構(gòu)直接跟萬達商業(yè)地產(chǎn)簽約。機構(gòu)投資,我們負責(zé)設(shè)計、建造、管理、招商等等,我們分30%的租金。第二種叫眾籌。我們推出了一個項目叫“穩(wěn)賺1號”,50億推出來,一千塊錢起,搞眾籌。這會涉及一些內(nèi)部規(guī)定,例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以后,第一天就賣光了,第二天、第三天又拿出一少部分,很快就賣掉了,正所謂“50億眾籌遭秒殺”。這說明,中國現(xiàn)在還有很多社會過剩資金在找出路,而像我們這樣比較穩(wěn)健、收益比較高的產(chǎn)品也比較少。利用這些錢更快地投資,就可以獲得很多增值的東西。

所以,真正確定了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標以后,如何將這個目標執(zhí)行到位?這是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個非常重要的環(huán)節(jié),即我們要擁有堅定的執(zhí)行能力。萬達既然決定轉(zhuǎn)型,就不怕打破壇壇罐罐。在未來一周左右,我們會有重大的消息發(fā)布,我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業(yè)里都會激起很大的震動。

為什么萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了?因為我不要開發(fā)利潤,我追求的是商業(yè)租金的提升。雖然自己開發(fā)一塊錢就能拿到一塊錢,但是現(xiàn)金流必須通過銷售來實現(xiàn)。例如,我替別人管理,三個30%就是90%了,同時我還沒有什么風(fēng)險。

由于模式的轉(zhuǎn)變,萬達能夠擴展到所有人多的地方去,這也是我們執(zhí)行能力的一個體現(xiàn)。過去為什么萬達廣場不能擴展到地級市?不能擴展到縣城?因為房價不夠。現(xiàn)在我們就一個判斷標準,只要有40萬人的地方就敢去投。所以,我們現(xiàn)在擴張的速度奇快,從今年的26個翻到明年的55個,后年也許是60、70個。因此,要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,就是要有堅強執(zhí)行能力。

轉(zhuǎn)型要結(jié)合自身優(yōu)勢順勢而為

轉(zhuǎn)型不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型,不是比誰的名字好聽,也不是比誰的利潤高,或是比哪個戰(zhàn)略新、行業(yè)新。前幾天資本市場有一個公司起了一個新潮的網(wǎng)絡(luò)名字,結(jié)果股價一下子上去了,但僅僅是名字轉(zhuǎn)型是不夠的。要根據(jù)公司基礎(chǔ)、人才結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力等各個方面,結(jié)合自身優(yōu)勢來轉(zhuǎn)型。

以萬達為例,萬達轉(zhuǎn)型最大的優(yōu)勢就是線下資源,萬達擁有全世界最大的線下消費平臺。去年在萬達消費的已經(jīng)超過16億人次,今年會超過20億人次。萬達電子商務(wù)公司現(xiàn)在正在進行開放式的簽約,不只管自己的,也愿意管理外邊的大型商業(yè)中心,萬達來投資,對其進行信息化、網(wǎng)絡(luò)化的改造。我們正把開放式的平臺建設(shè)和內(nèi)部發(fā)展結(jié)合在一起,按照我們的預(yù)估,到2022年,到萬達廣場消費人群至少會到100億人次,我們的目標是達到150億人次。按照現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)活躍會員的說法,一個月一次那就是10億人次以上,而且按照我們現(xiàn)在的統(tǒng)計,到萬達廣場消費的人次不止一月一次,平均起來一年會有20到30次左右。我們可以囊括中國6到7億人,而且這些人是消費的中堅力量。

既然萬達最大的優(yōu)勢就是線下平臺,那么我們的轉(zhuǎn)型就是要把線下優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分,同時結(jié)合最新科技和未來趨勢,往這個方向轉(zhuǎn)。

舉個做文化產(chǎn)業(yè)的例子。去年萬達商業(yè)地產(chǎn)凈利潤是248億,股票價值2500億。萬達院線凈利潤只有8億,今年1到5月份,同比實現(xiàn)了百分之幾十的高速增長。市值已經(jīng)1000多億了。現(xiàn)在正在有一些并購,并購必須要停牌,我們會有一系列并購的東西放進去,復(fù)牌以后,肯定比停牌前還會有增長。即使按照停牌前看,它的價值超過商業(yè)地產(chǎn)一半了。所以一開始萬達內(nèi)部的人,特別是做商業(yè)地產(chǎn)的同事不理解,萬達院線只有8億凈利潤,是我們的尾數(shù),憑什么市值是我們的一半?我說你們要理解,因為這就是未來,資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤,那可能市值就是你的好幾倍了。所以我們現(xiàn)在就要往文化產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)去做。我們快速地發(fā)展“輕資產(chǎn)”,快速把這個店做大,我們有一個清晰的計劃,2022年至少要做到500個店,500個萬達廣場,如果對外再簽約1000個,這就意味著更多個平臺出來了。比如做電影院線、兒童娛樂以及做其他文化產(chǎn)業(yè)的,在這個平臺上就發(fā)展得更快了,這就是結(jié)合自身優(yōu)勢。

我們現(xiàn)在從事一個新的行業(yè)——旅游產(chǎn)業(yè)。這個產(chǎn)業(yè)也是結(jié)合了我們自身優(yōu)勢在做,過去我們做文化旅游,怎么做旅游不太清楚,后來萬達慢慢摸索,摸索到一個品牌叫做萬達文化旅游城,現(xiàn)在已經(jīng)開業(yè)了3個,現(xiàn)在看來效果非常好。我剛從武漢回來,就是接待比利時國王和王后觀看我們的漢秀。這個品牌已經(jīng)傳到歐洲了,現(xiàn)在有很多游客,當(dāng)然我們還有一些其他旅游項目,我們叫做建設(shè)目的地,正在投資的有十幾個,我們也提出了一個目標——2022年成為世界最大的旅游公司?,F(xiàn)在世界最大旅游公司是迪斯尼,一年1.3億入園人次。而我們2022年的目標是2億人次,要做到還要靠大型旅游度假區(qū)。一個度假區(qū)基本上是1000萬到2022萬人次,開業(yè)十幾個,這個目標就達到了,中國人多,而且度假是一種反復(fù)消費,不是一次性消費。做完以后還要結(jié)合自身優(yōu)勢開發(fā)旅游產(chǎn)品。我們想把目的地和渠道疊加,現(xiàn)在做的還不夠,除了并購一些旅游社,還要往新的方向發(fā)展,比如我們最近又并購一個大型的旅游網(wǎng)站,這個消息很快也會發(fā)布出來。把線下平臺、線下渠道結(jié)合在一起,這個轉(zhuǎn)型就成功了。我們的轉(zhuǎn)型最終都是結(jié)合自己的優(yōu)勢來進行。

你看到一個行業(yè)熱,但你如果從來沒有做過就不應(yīng)盲目地去轉(zhuǎn)型。一定要結(jié)合自身優(yōu)勢來轉(zhuǎn),揚長避短。

互聯(lián)網(wǎng)+實業(yè)才有前途

一是不能神化互聯(lián)網(wǎng)。前段時間出現(xiàn)了的互聯(lián)網(wǎng)熱潮甚至到了神化互聯(lián)網(wǎng)的階段,還出現(xiàn)一個新詞叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”。其實這個詞剛出現(xiàn)的時候,我就批判了這種說法。我認為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維,互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具,怎么可能出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維呢?

許小年教授的文章寫得非常好。他說,出現(xiàn)了蒸汽機,能說蒸汽機思維嗎?出現(xiàn)了電報,能說電報思維嗎?所有新的科技工具只是一種比較先進的工具而已,運用工具疊加了實業(yè)當(dāng)中能產(chǎn)生巨大的價值,但是不能說這個工具叫互聯(lián)網(wǎng)思維,其實“創(chuàng)新思維”比較合理一點。

萬達為什么要進行電子商務(wù)?我首先跟大家講,不要迷信,不要唯上、唯書,也不能唯科技的東西,現(xiàn)在很多做實業(yè)的人有一種互聯(lián)網(wǎng)恐懼,這是有問題的。我在公司內(nèi)部講,勇敢地去跟互聯(lián)網(wǎng),不要怕,失敗了再來。我們摸索著走,所以就成立了一個電子商務(wù)公司。為了吸取先進的營養(yǎng),我們拉來兩個伙伴入伙。

二是互聯(lián)網(wǎng)+實業(yè)才有前途。線上雖然這些年發(fā)展非??欤渤霈F(xiàn)了bat三家,在中國也有很多優(yōu)秀的巨頭,但是如果完全線上運行下去,你敢保證十年、二十年、三十年后還能看得見這個公司嗎?不一定。所以現(xiàn)在全球互聯(lián)網(wǎng)界已經(jīng)有一個新的說法出現(xiàn)。有人認為,今后有前途的就是物聯(lián)網(wǎng),單純的互聯(lián)網(wǎng)公司在五年內(nèi)會消亡。我覺得這話夸大了一點。

中國現(xiàn)在也提出了一個新的口號叫“互聯(lián)網(wǎng)+”,我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟,這就錯了,應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)+經(jīng)濟。把互聯(lián)網(wǎng)這個工具+到所有的行業(yè)上去,就會產(chǎn)生真正的價值。這就是為什么我們的轉(zhuǎn)型要跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的原因。我覺得互聯(lián)網(wǎng)+有前途,我本身就是這個看法,我們集團內(nèi)部就是這么做的。

我們成立了自己的金融集團,曾經(jīng)有人起名叫互聯(lián)網(wǎng)金融集團。我把互聯(lián)網(wǎng)三個字去掉了,做的是互聯(lián)網(wǎng)+的事就可以了,沒必要名稱上再加上互聯(lián)網(wǎng)這三個字。

它怎么做互聯(lián)網(wǎng)呢?怎么+兼容呢?那就是和電子商務(wù)公司結(jié)合。萬達電子商務(wù)公司成都大數(shù)據(jù)公司將于10月份開業(yè),現(xiàn)在已經(jīng)在發(fā)展會員,加入會員后會綁定你的手機號碼,通過快錢支付系統(tǒng),就會形成一個數(shù)據(jù)中心。我們的線下資源最多的就是商戶,現(xiàn)在有十幾萬個商戶,按照既定目標走的話,2022年萬達可以至少擁有50萬個商戶。

那些小的商戶都有pos收款機,我們電子商務(wù)公司正在研發(fā)一款云pos,可以刷臉支付、手機移動支付、中老年用卡支付。現(xiàn)在第一代云pos已經(jīng)研制成功,一臺8000元錢,成本太高了,我要求體積更小,把成本降到3000元以下。一旦第二代研發(fā)成功,在萬達就會快速推廣。

我們非常強調(diào)萬達的轉(zhuǎn)型,特別注重一點,要互聯(lián)網(wǎng)+實業(yè),或者說實業(yè)+互聯(lián)網(wǎng),這樣才能成功。

今年之內(nèi),萬達至少還會并購三家體育類企業(yè)

并購有兩個作用:第一個作用,通過并購做大規(guī)模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現(xiàn)在全世界的500大,沒有一家公司是完全通過自身發(fā)展起來的,做到這么大的規(guī)模,一定有并購。通過并購,可以實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、調(diào)整,為什么?因為并購還有一個作用,就是當(dāng)你確定自己的轉(zhuǎn)型目標,確定你要做什么事情,就可以通過并購來加快轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。

比如文化產(chǎn)業(yè),萬達定下的目標是,到2022年,萬達院線要占全球市場份額的五分之一。但是,憑我們自己的力量去實現(xiàn)這一目標是很難的。2022年我們有一個推算,世界電影市場可能會超過400億美金,而那時中國會有100多億美金。那么,如果我們占到全部份額的20%,能把包攬中國市場?這是不可能的。那要怎么實現(xiàn)這個目標呢?文化產(chǎn)業(yè)做大了,就意味著地產(chǎn)比重下降,加之我們現(xiàn)在在加速去地產(chǎn)化,所以我們就需要并購來促進這一目標的實現(xiàn),例如我們之前并購了amc。并購使我們實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型,因為通過并購,我們的文化產(chǎn)業(yè)占比就加大了。除此之外,我們進行了影視控股,包括制作、發(fā)行和院線放映。

值得一提的是,我們還做體育控股。體育產(chǎn)業(yè)對萬達來說是新鮮的,我們怎么做體育產(chǎn)業(yè)呢?就是通過并購,把萬達體育產(chǎn)業(yè)做上去。首先,我們并購了盈方體育。為什么要并購它?因為這家公司是資源類企業(yè)。什么是資源類企業(yè)?比如我們現(xiàn)在正在申辦的2022年冬奧會,冬季奧林匹克有七個聯(lián)合會,這七個世界體育聯(lián)合會的版權(quán)和營銷權(quán)都被這家公司掌握。同時,這家公司還有世界杯的轉(zhuǎn)播代理權(quán)等等。因此,我們并購它,就占領(lǐng)了體育產(chǎn)業(yè)的上游。今年之內(nèi),萬達至少還會并購三家體育類企業(yè)。今年完成這些并購,萬達在體育產(chǎn)業(yè)方面就是世界第一了。

另外,我要求并購的體育公司,它們的運動項目都能在中國落地,同時這些公司要掌握這項運動在世界的產(chǎn)權(quán)或者營銷權(quán)。

因此,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個方法就是并購。當(dāng)然,通過并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,不是所有公司都能做到的,一個最大的前提是擁有充足的資金,有了充足的資金才能并購。

不用到2022年,可能到2022年,萬達就會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

我們將通過哪些措施來實現(xiàn)萬達2022年的成功轉(zhuǎn)型?

現(xiàn)在看來,我們有壯士斷腕的勇氣和強大的執(zhí)行力。我有一個判斷,不用到2022年,可能到2022年,萬達就會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。那時,萬達不再有房地產(chǎn)銷售收入,完全去掉了房地產(chǎn)的痕跡,成為一個高科技服務(wù)型企業(yè)。為什么是高科技服務(wù)型企業(yè)?因為我們做的文化產(chǎn)業(yè),比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務(wù)型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂,萬達可能會比我們預(yù)計的2022年提前三年實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。

我給萬達定下的目標是,我們要堅決實現(xiàn)“2211戰(zhàn)略”,并在2022年排在世界前列,至少達到全世界的前三十名。萬達要成為一個不僅卓越,而且偉大的公司,為中國的企業(yè),特別是為中國的民營企業(yè)爭光,從而實現(xiàn)個人的人生價值。謝謝!

第6篇 王健林臺灣大學(xué)的勵志演講稿

為何辭官下海?

我在經(jīng)商前,15歲就當(dāng)兵了,從軍2022年,做到團職干部,遇上中國百萬大裁軍,就轉(zhuǎn)業(yè)到地方政府,當(dāng)了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功:我做到團級職務(wù)時,不到30歲,很年輕,幾十萬部隊當(dāng)中最年輕的干部之一;到地方做官員,職務(wù)進步很快,很快做到辦公室主任,但我在1988年斷然辭官經(jīng)商。具體兩個原因:一是趕上經(jīng)商熱。1988年到1995年,很多人辭去原有職務(wù)“下?!绷?。如果沒有當(dāng)時的經(jīng)商熱潮,中國今天不會有這么一批優(yōu)秀的企業(yè)家。二是想改善個人的生活。我就覺得,別人能當(dāng)萬元戶,我憑能力應(yīng)該不止萬元戶。

第一個故事:第一桶金是這么來的

當(dāng)時遇到的第一個創(chuàng)業(yè)難關(guān),就是借錢。第二個難關(guān)是拿不到項目。

那時大陸還是“計劃經(jīng)濟”,比較落后,拿項目也不僅要有錢,還得有“計劃指標”,得出現(xiàn)在當(dāng)時“國家計劃委員會”指標名單上才行。

我只好找到大連一個老戰(zhàn)友“借”一點指標,同時付出一點費用。他同意給我?guī)兹f平米指標。但是拿了指標,還得去找當(dāng)時的市領(lǐng)導(dǎo)批地。跑了左一遍,右一遍,沒人理。市領(lǐng)導(dǎo)被我找煩了,出了一個題目:“你不是想開發(fā)嗎?把市政府的北側(cè)那塊地給你”。

市政府是一個老建筑,很氣派。但它的北側(cè)居住區(qū),房子差,設(shè)施差,一百多戶人共用一個水龍頭,一個廁所,被認為“有礙觀瞻”,所以把這片地給我去干??蛇@個項目改造完,要1200塊錢一平米的成本,我前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當(dāng)時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

我堅持要干這個項目,公司里的很多同志反對。當(dāng)時我們公司叫“西崗開發(fā)公司”,我就說:“開發(fā)公司,只有開才能發(fā),你都不敢開怎么能發(fā)呢?”為了賺錢,得把這個房子賣到1500元一平米,后來我們動腦筋,推出來幾條創(chuàng)新:

第一,當(dāng)時大陸的房子沒有明廳,一個小過道進去直接就是幾間房。那好,我們做一個明廳;第二,當(dāng)時房子沒衛(wèi)生間,縣處級以上干部才允許配一間衛(wèi)生間。我們沒管那一套,每戶都配了衛(wèi)生間,還把木頭窗換成了鋁合金窗,再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣,萬達就成為了大陸地區(qū)第一個闖入了“舊城改造”這一行業(yè)的公司;這一單使我們賺到了接近1000萬元。就這樣,我掘到第一桶金,找到了一個盈利的模式——舊城改造很有錢賺,別人不敢干,我敢,于是在大連就搞開了。

第二個故事:9天9夜沒睡覺

再給大家講一個貸款的小故事。

初期創(chuàng)業(yè),我接下了一個項目,這個工程當(dāng)時政府干了一半,覺得費勁不愿意干了,轉(zhuǎn)給我的。簽完以后突然遇到全國“治理整頓”,貸款就更困難了。為了啟動這個項目,我就要去找貸款,需要一筆2022萬元的貸款,有土地做抵押,所有的手續(xù)都健全,但找了幾十家銀行,沒有一家愿意貸給我。

因為這個項目是政府轉(zhuǎn)給我的,他們覺得對不起我!所以政府開了一個會議,就指定當(dāng)時某一家國有銀行貸2022萬給我做啟動資金。這家銀行答應(yīng)了說“可以”,哎,我一聽好事,那我就去找銀行行長吧。前前后后找了50多次,每次都給我躲貓貓。我有時候一見到他了吧,他從后門就走了,我在走廊白站;有的時候在走廊里堵著他,他說“好好你這樣,你下周二來吧、下周二來吧”;等我下周二去,他出差去了!等等。哎呀!當(dāng)時就為了拿到這筆貸款,有的時候一去在那個走廊上(因為進不去辦公室)一站就是一整天。我想銀行八點半上班,我就八點去吧,站著。甚至站到下班六點也不出來。究竟行長是來了沒來?還是不在?我也不知道,也沒人愿意告訴我這個信息。當(dāng)時站在走廊里面這種感覺,這種恥辱,我覺得太卑賤了嘛。

除了這家銀行,我又去找了另外一家銀行,貸款的時候這個人態(tài)度倒是不錯,但也是不給我貸款。我為了堵到他,曾經(jīng)跟一個哥們兩個人就開車到他家樓下。我想,你總得回家吧?那我就在你門口候著;你早上總得要出門去上班,總是能碰到你吧?我倆就去在那兒蹲了一個晚上,在車里候著。反正深秋不是太冷,稍微冷了就開動發(fā)動機暖和一會兒,為了省點油過會兒再把它關(guān)掉。一直等到早上七八點也沒見到人進去,也沒見著人出來。

第二天晚上我說再去堵吧,我這個哥們覺得忍受不了,他說太丟臉!無論如何也不能去了。我自己又去待了一個晚上。就是候不著,找不著這個人。其實不是找不著,是他不愿意見你,因為你是民營企業(yè),那個時候民營企業(yè)不像今天這個地位。第二覺得你風(fēng)險大,他不敢放貸給你。放給國有企業(yè)虧損了沒了,他不承擔(dān)什么責(zé)任;如果放給民營企業(yè)可能就要承擔(dān)責(zé)任,我也理解他們。

在這種無論跑了多少趟都找不到辦法的情況下,就有人給我出了一個主意說“干脆你就發(fā)一個債券”,但是你這得承諾回報,比如兩年按照1.4倍,每年20%,1.4倍收回。沒想到,推出來以后一搶而光,畢竟20%年回報還是很好的。這個方法真正解決了這個項目的難題,才把我們從瀕臨破產(chǎn)的邊緣給拯救回來。

這中間其實還有個小的故事。我接的這個項目,可以說追悔莫及。當(dāng)然后來把這個問題解決了,把剩下的老百姓搬走了。但當(dāng)時真是把我憋的夠嗆!在1993年初的一段時間,我九天九夜都沒有睡著覺,什么打針就是睡不著覺。到后期整個人都有點精神恍惚,失常了。第十天早上正開著會,“咣當(dāng)”一頭就昏迷在地了。我被緊急送到北京,還找了比較好的一個醫(yī)院去治療。我至今還記得那個神經(jīng)內(nèi)科的主任姓李的女士,一見我面: “沒事,小伙子今晚就讓你睡著”。我說你這么大本事?“你放心吧,我們高得很”。其實還是給我吃那些藥,可能心理作用,也可能進到醫(yī)院里了,安靜了,我當(dāng)天就睡著覺了。

第三個故事:3年打了222場官司

在90年代的時候我們做住宅房地產(chǎn)做得還是不錯了,但是有個問題刺激了我:我們公司有兩個員工得了重病,一個得了癌癥,一個得了肝病,每個員工花了一百多萬治療費。當(dāng)時民營企業(yè)是不可以報銷醫(yī)藥費的,你自己有錢你給他報銷,沒有錢你的員工可能就等死。那我們是花錢給他治療了,但是也給我一個提醒:如果大量的員工都有了病,再往后發(fā)展一二十年大家歲數(shù)大了,這公司怎么辦呢?我們一定要找到一個安全的、有長期現(xiàn)金流的商業(yè)模式。所以我們2022年決定轉(zhuǎn)行去做商業(yè)地產(chǎn),做不動產(chǎn),做持有物業(yè),不再搞單純的住宅開發(fā)了。

做商業(yè)地產(chǎn)的時候,最早因為不懂,造一座樓,把底層商鋪全部賣掉。在初期的三年當(dāng)中,買了商鋪的人經(jīng)營不好,就來告我們,我前三年當(dāng)了222回被告,雖然只輸了兩場官司,還是讓整個公司疲于應(yīng)付。成天在打官司,哪還有精力經(jīng)營?客戶就是這樣,他的出租回報率沒拿到理想中的10%、20%就來告我。如果輸了,可能很多人就扯著橫幅上街上去鬧事。

所以我覺得這樣不行,得研究新模式。怎么辦?在創(chuàng)新中研究了一個辦法:提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業(yè)中心,商業(yè)中心旁邊可能做寫字樓,再做城市的商業(yè)街,再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉,現(xiàn)金流就有了。這樣,就不用賣大樓里的商業(yè)鋪位了,自己來經(jīng)營,一下子生意就找到模式了。商業(yè)經(jīng)營旺了,旁邊的樓也升值了,現(xiàn)金流問題也解決了,萬達從此走向了一條康莊大道。

我自己創(chuàng)業(yè)初期的三點體會

第一點叫“敢闖敢試”。就是不管你做什么,一定要有夢想,有目標,敢去做。你去做起碼有一半的機會,你不去做機會是零,所以我最近這些年在各地演講,經(jīng)常講一句話:“什么清華大,北大,不如膽子大”。這個膽子大不是說讓你亂干,但是得有勇氣去闖,去試驗!

第二是創(chuàng)新求變。你要成功,要想不斷成功,或者還想獲得更大的成功,就一定要能夠求變、求新,不能走別人走過的路,不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情,獲得的肯定是平均利潤率;只有做跟別人完全不一樣的事,才獲得超額利潤。

2022年,萬達剛進入中國電影產(chǎn)業(yè)。那個時候,大陸地區(qū)的所有票房加起來不到10億人民幣,公司同事們?nèi)糠磳ξ遥f10億就算20%的利潤,也才2億的利潤。每年要投3億、4億去做,怎么可能收得回來呢?全中國的利潤都歸你嗎?

我說電影院對商業(yè)中心來說是不是必須需要?大家認為必須需要?,F(xiàn)在又沒有人愿意來做。做了掙不到錢,那怎么辦呢?我跟大家講現(xiàn)在只是8億、10億的市場,但如果我們帶頭來做,加一點促銷,讓那個行業(yè)有錢賺,可能會激勵更多人來做,這個行業(yè)可能就做到80億、800億,就可能賺錢了。

所以我們就帶頭進入這個行業(yè)了,萬達院線我總共投了6億人民幣。因為后期,有20個、30個影城以后,院線自己有現(xiàn)金流了,自己每年利潤就可以支撐自己發(fā)展,不需要我再投資了。這個公司1月份上市,現(xiàn)在市值800多億人民幣。萬達還有很多創(chuàng)新的東西,等著資本市場來檢驗。

第三是堅持到底。創(chuàng)業(yè)一開始可能新點子會比較多,但是這點子一開始可能不成熟。新的模式可能在試行當(dāng)中會遇到困難,也可能會遇到挫折,沒有實現(xiàn)你的預(yù)期目標。這時候怎么辦呢?如果你經(jīng)過分析認為自己路子是對的,就需要堅持。我經(jīng)常講一句話:過去講不到黃河心不死,不撞南墻不回頭,我不一樣,我到了黃河心也不死,我可能搭一個橋我就過去了;撞了南墻也不回頭,我找個梯子我就爬過去了。

所有的創(chuàng)業(yè),所有的科研,所有的運動,基本上都是二八定律,成功永遠是20%以內(nèi),失敗肯定是大多數(shù)。但是正因為有了10%、20%的成功,激勵我們這些人希望成為那一個部分。先行者絕大部分會成為先烈,少部分才會成為先進,但是因為有成為先進的可能,所以就去奮斗!如果你有夢想,你就應(yīng)該去努力,有目標就應(yīng)該去奮斗,人生一定要給自己定一個遠大的目標。大陸有句廣告詞:心有多大舞臺有多大;還有一句話:夢想總是要有的,萬一實現(xiàn)了呢?

如果你們想成功,就應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然朝九晚五的規(guī)規(guī)矩矩的生活也是可以的,但那種人生不精彩。應(yīng)該勇敢跨出這一步,勇敢地去創(chuàng)業(yè),勇敢面對人生。不管是經(jīng)商,不管做科研,繪畫,總要給自己一個比較遠大目標為之去奮斗。奮斗過了,達到了,那你就無悔這個人生。你奮斗過了沒有達到,你的人生也不后悔!如果什么都沒奮斗,什么理想都沒有,平平淡淡過一生,這個人生對你來講實在沒有意義了。

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