公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第1篇
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引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人
為了實(shí)現(xiàn)家業(yè)長青，成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，方太在淡化家族制的同時(shí)，大力引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，完成了從家族管理向經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過程中，方太主要經(jīng)歷了三個階段。
第一階段：1995年至1997年，即方太成立前后三年。在創(chuàng)業(yè)初期，方太不可能引進(jìn)高級經(jīng)理人，因此，招聘大學(xué)畢業(yè)生，通過“傳幫帶”和市場培養(yǎng)，讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)入總經(jīng)理層級的核心班子，或加入公司董事會。在這個階段，方太引進(jìn)并培養(yǎng)的均為非家族成員。
第二階段：1998年至2001年，是方太突飛猛進(jìn)的四年。此時(shí)，公司要求在管理、技術(shù)、營銷方面能有重大突破，于是，方太開始向外企及國有企業(yè)引進(jìn)年輕、有朝氣，并具備專業(yè)職業(yè)素質(zhì)的人才。他們進(jìn)入企業(yè)后，會逐步融入方太的文化與管理，與方太同步前進(jìn)，其中有幾位已進(jìn)入總經(jīng)理層級的核心班子。
第三階段：2002年至今。方太大批引進(jìn)在跨國公司具備相當(dāng)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。這個階段，方太品牌已開始成為行業(yè)龍頭，在社會各界均已樹立起優(yōu)秀的品牌形象。這也正是很多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人看中方太的重要理由。這個階段，引進(jìn)的人才數(shù)量多、層次高，很多人最終成為總經(jīng)理層級的核心班子成員。
大批引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，為方太從家族管理轉(zhuǎn)為經(jīng)理人管理，并為在第一個十年就創(chuàng)造行業(yè)第一品牌的奇跡做出了巨大貢獻(xiàn)，同時(shí)，也為方太探索中國特色現(xiàn)代家族制管理模式和實(shí)現(xiàn)方太第二個十年的奮斗目標(biāo)打下了人才基礎(chǔ)。
培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人
要引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)實(shí)行經(jīng)理人管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力非常重要。但企業(yè)僅靠引進(jìn)人才是不夠的，必須自己培養(yǎng)人才。
方太企業(yè)愿景的第一條便是“幫助每一位員工成功”。所以，在優(yōu)秀人才的培養(yǎng)方面，方太有兩項(xiàng)培養(yǎng)內(nèi)部人才的重大制度。
“陽光計(jì)劃”：塑造“陽光”人才
為尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，方太從2000年開始就批量錄用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并且正式推出針對性的培養(yǎng)計(jì)劃——“陽光計(jì)劃”。
該計(jì)劃的定位是培養(yǎng)公司的人才梯隊(duì)，滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求。所有“陽光計(jì)劃”的成員均被稱為“陽光學(xué)員”，公司要幫助他們了解公司的價(jià)值觀、理念、發(fā)展沿革，熟悉并認(rèn)同公司文化，自覺遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，重點(diǎn)對新員工的職業(yè)心態(tài)和意志力進(jìn)行開發(fā)，鑄造員工成功所需的各種特質(zhì)，并達(dá)成以下目標(biāo)：
第一，幫助新員工樹立三品合一、正直誠信、遵紀(jì)守法的價(jià)值觀，理解并認(rèn)可“我是一切的根源”的思維方式，
“不斷創(chuàng)新、追求卓越”，為成功奠定牢固基礎(chǔ)。
第二，建立新員工對方太公司品牌和文化的認(rèn)同感，盡快完成從大學(xué)生到方太人的轉(zhuǎn)換，努力奉行方太價(jià)值觀，堅(jiān)持方太原則和精神。
第三，促使新員工掌握基本的職業(yè)技能，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和處事方法；評估、識別和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為新員工的下一步發(fā)展規(guī)劃做好準(zhǔn)備，為公司進(jìn)一步發(fā)展做好人才上的儲備。
經(jīng)過幾年的完善和優(yōu)化，“陽光計(jì)劃”已經(jīng)形成比較成熟的模式。完整的“陽光計(jì)劃”將歷時(shí)六個月，包括以下六個階段。
第一階段：軍訓(xùn)7～10天
增強(qiáng)新員工的團(tuán)隊(duì)意識、紀(jì)律意識，磨練員工的意志，塑造一個自信的員工應(yīng)有的氣質(zhì)和風(fēng)貌。
第二階段：集中培訓(xùn)約一個月
培訓(xùn)內(nèi)容包括公司文化、制度體系、品牌管理、銷售管理、產(chǎn)品知識、供應(yīng)鏈管理、基本職業(yè)技能(時(shí)間管理、主持會議、目標(biāo)和計(jì)劃管理、商務(wù)禮儀、商務(wù)溝通等)、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理、職業(yè)心態(tài)開發(fā)等。
第三階段：四個月的車間工作
安排新員工到車間工作，動手組裝產(chǎn)品，幫助他了解產(chǎn)品、工藝流程和公司的主要業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，也能讓新員工熟練掌握解決問題的技巧和方法(比如qc手法、qcc和改善提案活動等)，幫助員工提升職業(yè)化意識和職業(yè)技能。
第四階段：一個月的實(shí)地市場實(shí)習(xí)
新員工帶著具體的課題投入市場，了解顧客需求，了解市場本身，了解銷售實(shí)現(xiàn)的過程。
第五階段：總結(jié)和發(fā)表
在“陽光計(jì)劃”實(shí)施過程中，人力資源部、生產(chǎn)部和銷售部要對新員工各階段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，匯總所有的評價(jià)結(jié)果，通過末位淘汰(約10％的員工會被淘汰)，保證“陽光學(xué)員”始終有一種緊迫感和上進(jìn)的動力。“陽光計(jì)劃”結(jié)束后，人力資源部會安排“陽光計(jì)劃”發(fā)表會，所有的“陽光學(xué)員”要對六個月的成就、成長經(jīng)歷和存在的問題、將來的改進(jìn)計(jì)劃等進(jìn)行總結(jié)。
第六階段：分配工作
“陽光計(jì)劃”結(jié)束后，員工會被分配到各部門，安排至相應(yīng)的工作崗位，人力資源部也會繼續(xù)跟進(jìn)員工的表現(xiàn)。
“飛翔計(jì)劃”：內(nèi)部培養(yǎng)管理者
方太在經(jīng)營管理實(shí)踐中，通過大量的管理創(chuàng)新，積累了豐富的管理知識和經(jīng)驗(yàn)，形成了比較成熟的管理文化。同時(shí)，“陽光計(jì)劃”也為公司培養(yǎng)了一批高潛能員工隊(duì)伍。
但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，公司中層管理人才相對斷層的客觀現(xiàn)實(shí)也擺在面前，如何開發(fā)并培養(yǎng)具備一定潛力和能力員工的綜合經(jīng)營管理才能，建立公司的人才梯隊(duì)，是公司面臨的現(xiàn)實(shí)課題。
由此，“飛翔計(jì)劃”應(yīng)運(yùn)而生。它將為中高層管理團(tuán)隊(duì)成員提供管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的交流平臺和升遷的機(jī)會。該計(jì)劃實(shí)施歷時(shí)一年，重點(diǎn)培養(yǎng)對象是在公司工作兩年以上的員工，主要對員工進(jìn)行十八項(xiàng)專業(yè)管理技能培訓(xùn)，打造員工的管理技能。同時(shí)，也關(guān)注員工的戰(zhàn)略性思考能力、跨職能部門整合能力、贏得客戶滿意能力、各職能專業(yè)知識、基本管理技能、變革意識等，旨在通過系統(tǒng)的管理理論、實(shí)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、傳授，培養(yǎng)一批具備現(xiàn)代管理意識和戰(zhàn)略思維能力且掌握較好的管理技能的人才，以充實(shí)公司中高層管理團(tuán)隊(duì)力量。
“飛翔計(jì)劃”對學(xué)員有著嚴(yán)格的要求，每一階段都有評估和總結(jié)，對不能完成階段目標(biāo)的學(xué)員進(jìn)行淘汰。而且，很多課程的講師由公司中高層管理干部擔(dān)任，課程的內(nèi)容不僅有理論深度，也有方太十年經(jīng)營管理實(shí)踐的總結(jié)、提煉和升華。
用好職業(yè)經(jīng)理人
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第2篇
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上海，友邦保險(xiǎn)上海分公司今年的個人營銷新單保費(fèi)收入總量和平安人壽、中國人壽上海分公司也開始接近，后兩者之前一直占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那皟晌弧?/p>
日前，關(guān)于外資公司快速成長的消息頻見報(bào)端，你可以把友邦的成長當(dāng)作一個個案，但你不得不承認(rèn)的是：這家古老而年輕的外資壽險(xiǎn)公司，比主要中資公司更晚進(jìn)入北京市場，本地化經(jīng)驗(yàn)不比中資公司豐富，也并沒有什么特殊的所謂“招術(shù)”，為什么會在短期內(nèi)如此成功了。在友邦等外資公司快速成長，而不少中資公司的成長卻面臨發(fā)展瓶頸、負(fù)增長現(xiàn)象不斷的形勢下，中資公司的成長之累到底是什么；我們可以列舉友邦成功的n個理由，但我想，通過分析友邦擁有而中資公司沒有的東西，我們也許才能發(fā)現(xiàn)問題的根本所在。
尊重壽險(xiǎn)運(yùn)營規(guī)律vs急功近利
尊重壽險(xiǎn)運(yùn)營規(guī)律是外資保險(xiǎn)公司的首要特點(diǎn)。一般來說，保險(xiǎn)公司尤其壽險(xiǎn)公司的成長期為6-7年左右，7年是國際上常見的盈利期，也是市場份額和效益初見成果的時(shí)間，相對中國這樣的初級市場來說，三年是比較合適的成長期，這主要是因?yàn)樵诔跫壥袌龅匿N售隊(duì)伍培養(yǎng)周期可以縮短，招聘難度較小，市場競爭不充分。盡管如此，進(jìn)入中國市場的外資保險(xiǎn)公司，總部給予的成長時(shí)間一般仍然是6-7年。
反觀中資保險(xiǎn)公司，尤其是一些股份制保險(xiǎn)公司，股東給予公司決策層的成長周期一般也就兩到三年時(shí)間甚至更短，而總部給分支機(jī)構(gòu)的成長周期大多一年左右，如果一年左右不出成績，尤其一旦在市場份額上沒有建樹，分支機(jī)構(gòu)的高層就不得不立馬走人；更有甚者，有些保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的高層，一年之內(nèi)最多能換三次左右。
以人培養(yǎng)周期為例，每個人的成長都需要較長的時(shí)間以保證給予充足的培訓(xùn)，從國際上看，對新人給予一個月左右的培養(yǎng)周期是比較合適的時(shí)間。友邦新人培訓(xùn)的時(shí)間為1個月左右，而大多數(shù)中資公司雖然也號稱一個月的培養(yǎng)周期，實(shí)際上通常也就兩個星期甚至更短。不尊重人才培養(yǎng)周期最直接的結(jié)果就是留存率低、產(chǎn)能低。友邦保險(xiǎn)公司提供的數(shù)字也許能說明問題：目前友邦人持證上崗達(dá)到100%，考試合格率在80%-90%，是業(yè)界的兩倍；人員的專業(yè)素質(zhì)水平達(dá)到100%；一年內(nèi)產(chǎn)生的業(yè)績是一般公司的兩倍。
更遺憾的是，有些新興公司不僅追逐市場份額，還對效益異常重視，導(dǎo)致其分支機(jī)構(gòu)不得不采取措施追逐短期利益。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一方面是因?yàn)椴糠种匈Y保險(xiǎn)公司對壽險(xiǎn)運(yùn)營的規(guī)律認(rèn)識不夠充分；另一方面則是因?yàn)椴糠种匈Y公司急功近利、片面追求短期行為。
穩(wěn)扎穩(wěn)打、持之以恒vs三心二意
外資公司在進(jìn)入市場時(shí)，一般都設(shè)定自己的目標(biāo)市場，然后圍繞目標(biāo)市場展開工作，以友邦保險(xiǎn)為例，一進(jìn)入北京，友邦就堅(jiān)持將目標(biāo)市場鎖定中高端客戶市場，三年來，友邦所堅(jiān)持的市場戰(zhàn)略不僅順利實(shí)現(xiàn)而且能夠持之以恒、穩(wěn)扎穩(wěn)打。
在筆者看來，友邦主要做了三件事：一是通過招聘與中高端客戶市場匹配的人隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)市場的開拓，二是通過采取與中高端客戶市場相匹配的銷售支持、業(yè)務(wù)處理和品牌宣傳措施來加強(qiáng)對銷售隊(duì)伍的支持、吸引客戶，三是持之以恒地堅(jiān)持自己的定位和標(biāo)準(zhǔn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
而對不少中資公司來說，雖然一開始都有自己的市場定位，但往往迫于市場份額和追求盈利的壓力，很快就演變成定位全面市場的保險(xiǎn)公司。三個“半年”是對部分中資公司分支機(jī)構(gòu)發(fā)展思路最形象的概括：半年后開始轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路、半年后人離司、半年后總經(jīng)理換人。
對壽險(xiǎn)市場來說，目標(biāo)客戶市場的開拓是通過人隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)的，因此，人隊(duì)伍的素質(zhì)定位直接決定公司的市場發(fā)展方向。但不少中資公司在現(xiàn)階段仍然主要依靠人力增長實(shí)現(xiàn)保費(fèi)增長，結(jié)果是很難堅(jiān)持嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)，大進(jìn)大出現(xiàn)象嚴(yán)重，用業(yè)內(nèi)有些人主管的話來說：“能喘口氣的都來賣保險(xiǎn)了”，人隊(duì)伍的素質(zhì)定位混亂直接帶來目標(biāo)客戶市場的定位混亂，更不說公司的市場定位了。
尊重人才、培養(yǎng)人才vs使用人才
壽險(xiǎn)行業(yè)是人力密集型行業(yè)，人才隊(duì)伍建設(shè)與發(fā)展是關(guān)系壽險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的核心問題。一般來說，人才培養(yǎng)與市場開拓一樣，都需要時(shí)間積淀，如果沒有足夠的時(shí)間積累和培養(yǎng)，很難形成知識結(jié)構(gòu)合理、符合公司需求的人才隊(duì)伍和梯隊(duì)，外資公司進(jìn)入中國市場后雖然也會從同業(yè)招聘人才，但大多數(shù)外資公司還是堅(jiān)持自行培養(yǎng)人才的模式。外資公司在人才培養(yǎng)模式上與中資公司不同的地方具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
在招聘方面，外資公司一般都有一套綜合評定的方法，更更看重人的本性、態(tài)度、可塑性以及人與崗位的匹配。中資公司往往過分看重面試中的表現(xiàn)，以為可以 “一掌定乾坤”；被選中的人往往是簡歷輝煌、面相舉止得體、口齒伶俐、理論一套一套，而實(shí)際上入司后往往連最簡單的事也不會做。
在人才任用方面，外資公司更注重對績優(yōu)人才的提拔和重視，建立有效的進(jìn)入、晉升和退出機(jī)制，優(yōu)勝劣汰。相反，中資公司則更注重論資排輩，優(yōu)秀人才的成長往往面臨很多限制，尤其在部分國有保險(xiǎn)公司，只升不降（職位），只進(jìn)不出，只漲不跌（工資）。
在薪酬激勵方面，外資公司一般會建立差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵優(yōu)秀員工。而不少中資公司到現(xiàn)階段還存在大鍋飯現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，不得不說這是非?？杀默F(xiàn)象。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第3篇
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大力加強(qiáng)人才培養(yǎng)和全員培訓(xùn)。創(chuàng)新人才工作機(jī)制。著力推進(jìn)人才引進(jìn)培養(yǎng)、選拔使用、考核評價(jià)和激勵約束機(jī)制建設(shè)。加大人才公開擇優(yōu)、競爭上崗力度。完善經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能人才選拔培養(yǎng)制度。加強(qiáng)高層次人才引進(jìn)和培養(yǎng)。重點(diǎn)引進(jìn)電工電氣裝備制造、金融、國際化等業(yè)務(wù)領(lǐng)域急需的海外高層次人才。培養(yǎng)選拔科技領(lǐng)軍人才、優(yōu)秀專家人才。嚴(yán)格把好新進(jìn)人員入口關(guān)，統(tǒng)一開展招聘統(tǒng)考工作。深化全員培訓(xùn)。分層級、分專業(yè)開展好“三集五大”崗位培訓(xùn)、重點(diǎn)專業(yè)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗員工再培訓(xùn)和新員工入職培訓(xùn)。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，建設(shè)公司“網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”。
中國南方電網(wǎng)公司董事長趙建國：
推行全面人力資源管理。構(gòu)建“以企業(yè)文化為引領(lǐng)、以打造領(lǐng)導(dǎo)能力為核心、以提高員工崗位勝任能力為重點(diǎn)、以隊(duì)伍作風(fēng)建設(shè)為保障”的四位一體的全面人力資源管理體系，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障。
中國大唐集團(tuán)公司總經(jīng)理陳進(jìn)行：
堅(jiān)持以更高的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推進(jìn)干部人才隊(duì)伍建設(shè)。深化干部人事制度改革，擴(kuò)大干部工作民主，全面加快干部隊(duì)伍建設(shè)，切實(shí)提高選人用人公信力和滿意度。落實(shí)人才發(fā)展規(guī)劃，完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)和使用機(jī)制，積極推進(jìn)薪酬分配制度改革，建立員工多通道發(fā)展機(jī)制，讓每一名職工都有均等發(fā)展機(jī)會。
中國華電集團(tuán)公司總經(jīng)理云公民：
加強(qiáng)黨建和隊(duì)伍建設(shè)。深化“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)建，堅(jiān)持從嚴(yán)選配領(lǐng)導(dǎo)班子，從嚴(yán)管理監(jiān)督干部，推進(jìn)“一把手”工程、“70、80工程”、“千百”工程，健全配套制度，加快培養(yǎng)和引進(jìn)各類人才。推進(jìn)總部與基層之間的交流任職、同級管理崗位之間的干部輪崗鍛煉。關(guān)心員工生活，健全工資正常增長機(jī)制，完善休假、醫(yī)療等保障制度，改善生產(chǎn)生活條件，不斷提高員工“幸福指數(shù)”。
中國能建集團(tuán)有限公司董事長楊繼學(xué)：
建立健全科技工作考核體系；全面加快信息化建設(shè)，加快編制規(guī)劃，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系；建立健全人才培養(yǎng)、選拔、管理體制與機(jī)制；加強(qiáng)培訓(xùn)體系建設(shè)；制定吸引和穩(wěn)定人才的待遇政策；全面開展專業(yè)技術(shù)資格評審和技能鑒定工作。
神華集團(tuán)有限責(zé)任公司總經(jīng)理張玉卓：
推動黨建、人才等工作再上新臺階。圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略，積極推進(jìn)人才規(guī)劃落實(shí)和人才工程建設(shè)，深化干部人事、勞動用工與收入分配制度改革，構(gòu)建人力資源激勵機(jī)制。神華管理學(xué)院要緊緊圍繞集團(tuán)人才戰(zhàn)略，做精做細(xì)培訓(xùn)組織工作，做優(yōu)做實(shí)品牌培訓(xùn)項(xiàng)目。
山西國際電力集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理曹冬：
加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才和智力支撐。按照集團(tuán)公司人才發(fā)展規(guī)劃，全力推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。一是不斷創(chuàng)新人才工作機(jī)制，努力形成符合各類人才特點(diǎn)的開發(fā)型人才培養(yǎng)機(jī)制，形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才選用機(jī)制，形成績效優(yōu)先的人才評價(jià)機(jī)制，形成與市場接軌的人才激勵約束機(jī)制，為各類人才脫穎而出創(chuàng)造良好環(huán)境。二是加快高層次人才引進(jìn)步伐，成立引才工作組，設(shè)立引才專項(xiàng)資金，實(shí)施引才目標(biāo)責(zé)任制。建立發(fā)電、配電、燃?xì)?、新興產(chǎn)業(yè)等高層次人才信息庫，主動聯(lián)系，長期跟蹤，適時(shí)引進(jìn)。創(chuàng)新引才方式，堅(jiān)持“不求所有，但求所用”的理念，實(shí)施半職、短期服務(wù)、項(xiàng)目合作、顧問咨詢等柔性引才政策。研究通過收購兼并、戰(zhàn)略合作等方式，整體引進(jìn)技術(shù)、高層次人才和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等措施。三是加大高層次人才的開發(fā)培養(yǎng)力度，按照“對標(biāo)一流、注重引領(lǐng)”的原則，啟動領(lǐng)軍型人才培養(yǎng)計(jì)劃，集團(tuán)公司圍繞提升管理創(chuàng)新能力重點(diǎn)抓好經(jīng)營管理領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，二級公司圍繞提升科技創(chuàng)新能力重點(diǎn)抓好學(xué)術(shù)技術(shù)領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，三級公司圍繞提升技術(shù)創(chuàng)新能力重點(diǎn)抓好高技能領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，全力推進(jìn)高層次、領(lǐng)軍型人才隊(duì)伍建設(shè)，為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)大的人才支撐和動力保障。
國家電網(wǎng)公司高級培訓(xùn)中心主任卜凡強(qiáng)：
加快“三中心兩基地”（領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究中心、高級專業(yè)人才發(fā)展中心、文化傳播交流中心、政策研究基地、戰(zhàn)略咨詢基地）建設(shè)；開展國際一流企業(yè)大學(xué)對標(biāo)，創(chuàng)新培訓(xùn)模式、完善培訓(xùn)體系建設(shè)；加快“五縱兩橫三體系”（“五縱”指黨建黨性培訓(xùn)研究、領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)研究、專業(yè)人才開發(fā)研究、國際人才開發(fā)研究以及人力資源政策研究，“兩橫”指培訓(xùn)模式創(chuàng)新和培訓(xùn)智庫建設(shè)，“三體系”指項(xiàng)目體系、課程體系、師資體系）建設(shè)。
（國家電網(wǎng)報(bào)）
國家電網(wǎng)公司運(yùn)行分公司總經(jīng)理葉廷路：
大力加強(qiáng)人員培訓(xùn)，加快人才培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)。統(tǒng)籌教育培訓(xùn)資源，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，開展全員教育培訓(xùn)。全面開展專業(yè)調(diào)考，以考促培、以考促學(xué)、以考促訓(xùn)，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平快速提升。加大人才引進(jìn)、干部交流力度，完善人才選拔流程，促進(jìn)各類優(yōu)秀人才脫穎而出。開展崗位責(zé)任體系建設(shè)，全面實(shí)行全員績效管理。完善薪酬分配體系，形成良性激勵機(jī)制。
山東電力集團(tuán)公司總經(jīng)理李同智：
大力實(shí)施人才強(qiáng)企和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，建成全系統(tǒng)領(lǐng)先的“1516”培訓(xùn)資源支持體系，確保在能源、電力關(guān)鍵領(lǐng)域和核心技術(shù)等方面取得一批部級創(chuàng)新成果。加強(qiáng)班子和干部隊(duì)伍建設(shè)。健全完善“四好”班子創(chuàng)建及干部素質(zhì)能力考評指標(biāo)體系。加強(qiáng)干部隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，研究建立干部實(shí)踐鍛煉機(jī)制。實(shí)施大培訓(xùn)工程。深化全員教育培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)省市縣全覆蓋，確保全員培訓(xùn)率100%。打造人才高地。以全職業(yè)生涯人才培養(yǎng)為主線，著力推進(jìn)人才引進(jìn)培養(yǎng)、選拔使用、考核評價(jià)和激勵約束機(jī)制建設(shè)。
冀北電力有限公司總經(jīng)理尹積軍：
加強(qiáng)教育培訓(xùn)。深入推進(jìn)全員培訓(xùn)考試，有針對性地開展一線員工的技能培訓(xùn)、管理人員的專業(yè)培訓(xùn)和干部隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。全體干部員工都要養(yǎng)成自覺學(xué)習(xí)的習(xí)慣，克服“知識太多學(xué)不完、知識太深學(xué)不懂、知識太少學(xué)不起”的心理障礙，全面提升專業(yè)水平、履職能力和綜合素質(zhì)。
上海市電力公司總經(jīng)理馮軍：
人才強(qiáng)企，加強(qiáng)人才培養(yǎng)和全員培訓(xùn)。創(chuàng)新人才機(jī)制。做好人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立科學(xué)的人才選拔、評價(jià)、薪酬激勵機(jī)制。嚴(yán)把新進(jìn)人員入口關(guān)，加強(qiáng)人才定向培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)培養(yǎng)國家電網(wǎng)公司領(lǐng)軍人才、公司一線技能人才和青年英才，打造一流的人才高地。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、技能比武、勞動競賽和調(diào)考活動管理，力爭取得優(yōu)異成績。深化全員培訓(xùn)。整合培訓(xùn)資源，增強(qiáng)師資力量，推進(jìn)覆蓋各電壓等級的線路、電纜實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)，著力開展面向特高壓、智能電網(wǎng)的一體化培訓(xùn)，分層級、分專業(yè)組織員工培訓(xùn)。建立涵蓋營銷、生產(chǎn)、基建等各方面的網(wǎng)絡(luò)學(xué)校，開展網(wǎng)上培訓(xùn)、遠(yuǎn)方培訓(xùn)和視頻培訓(xùn)。
浙江省電力公司總經(jīng)理李衛(wèi)東：
加強(qiáng)干部和人才隊(duì)伍建設(shè)，提高全員能力素質(zhì)。加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)。推行干部綜合考核評價(jià)，優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡、知識和專業(yè)結(jié)構(gòu)，搭建“專業(yè)類型齊全、能力特點(diǎn)互補(bǔ)、性格氣質(zhì)相融”的領(lǐng)導(dǎo)班子。完善競爭性選人用人機(jī)制，推進(jìn)多形式的干部交流、掛職鍛煉，大力培養(yǎng)選拔年輕干部。本部空缺一般管理崗位，全面實(shí)行公開招聘選聘。有針對性地開展干部培訓(xùn)培養(yǎng)，造就一批國際性、復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)干部。加大人才培訓(xùn)培養(yǎng)力度。完善培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施，分類分專業(yè)開展全員培訓(xùn)、全員考試，構(gòu)建培訓(xùn)、取證、比武、作業(yè)、薪酬分配關(guān)聯(lián)運(yùn)作模式，增強(qiáng)培訓(xùn)針對性和實(shí)效性。發(fā)揮專家和通道人才作用，充實(shí)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，實(shí)施師帶徒計(jì)劃。推廣勞模工作室跨地區(qū)培訓(xùn)，選送業(yè)務(wù)骨干到設(shè)備制造企業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)優(yōu)秀技能、技術(shù)人才。開展“追求卓越”工作，從實(shí)踐中找差距、出思路、提建議，完善人才選拔機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。規(guī)范人才分級分類管理，完善“四個通道”人才考核選拔機(jī)制。深入開展“三位一體”綜合競賽和重點(diǎn)工程立功競賽。
河南省電力公司總經(jīng)理葛國平：
加快建設(shè)一流人才隊(duì)伍。滾動優(yōu)化人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確各類人才開發(fā)培養(yǎng)目標(biāo)。建立全員培訓(xùn)考試積分制度，應(yīng)用于定級、晉級和專家人才選拔考核。統(tǒng)籌開展培訓(xùn)和競賽調(diào)考，增強(qiáng)培訓(xùn)項(xiàng)目的針對性和實(shí)效性。深入開展“三集五大”崗位培訓(xùn)、重點(diǎn)專業(yè)培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗員工再培訓(xùn)。健全分級、分類、分專業(yè)人才考核評價(jià)指標(biāo)和選拔培養(yǎng)體系，加大人才公開選拔、競爭上崗和能力培養(yǎng)力度，建立科學(xué)的人才評價(jià)和激勵機(jī)制，拓寬員工發(fā)展通道。
新疆電力公司總經(jīng)理王風(fēng)雷：
持續(xù)強(qiáng)化隊(duì)伍能力素質(zhì)建設(shè)。創(chuàng)新教育培訓(xùn)和人才培養(yǎng)方式。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，充分發(fā)揮公司培訓(xùn)中心和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院的雙重作用，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)與集中脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。完善轉(zhuǎn)接領(lǐng)軍人才培養(yǎng)激勵機(jī)制，突出加強(qiáng)生產(chǎn)一線人員技能培訓(xùn)，建立以技能實(shí)訓(xùn)和新技術(shù)、新技藝、新標(biāo)準(zhǔn)普及為主的培訓(xùn)格局。以持證上崗為導(dǎo)向、單元制培訓(xùn)為手段，不斷提升員工履職能力。注重目標(biāo)激勵與實(shí)踐引導(dǎo)相結(jié)合，全面強(qiáng)化培訓(xùn)質(zhì)量和效果管理。建立農(nóng)電員工培訓(xùn)體系，大力開展農(nóng)電員工培訓(xùn)，提升農(nóng)電員工技能水平。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第4篇
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目錄
一.背景分析與關(guān)鍵問題分析
二.培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果分析
1.基層員工培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)
2.中層管理者培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)
3.高層管理者培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果總結(jié)
三.培訓(xùn)目標(biāo)
四.培訓(xùn)體系運(yùn)作計(jì)劃
1.課程體系
2.培訓(xùn)師培訓(xùn)
3.培訓(xùn)設(shè)施
4.培訓(xùn)管理制度
五.人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃
1.確定人才需求
2.確定人才來源
3.培養(yǎng)的方式
六.培訓(xùn)課程安排與預(yù)算
七.培訓(xùn)業(yè)績評價(jià)方法
1.培訓(xùn)體系運(yùn)行計(jì)劃評價(jià)指標(biāo)
2.人才開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行評價(jià)指標(biāo)
3.培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃的評價(jià)指標(biāo)
一.背景分析與關(guān)鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發(fā)展的百貨企業(yè)。在將要結(jié)束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發(fā)展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續(xù)在全國迅速擴(kuò)張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數(shù)量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工;二是對現(xiàn)有人員的素質(zhì)提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴(kuò)張，公司員工數(shù)量急劇增加，對公司的企業(yè)文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導(dǎo)企業(yè)文化、提高員工對企業(yè)的凝聚力是培訓(xùn)所要面臨的一個重要課題!
近幾年，百貨業(yè)發(fā)展迅速，人才需求激增，而人才數(shù)量的增加受一定的時(shí)間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業(yè)特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發(fā)中心制定2004年人才培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃，重點(diǎn)培養(yǎng)公司急需的人才。
二.培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果分析
2003年11月，人力資源開發(fā)中心在深圳總部及三家分店(華僑城店、量販店、華發(fā)北店)、分公司(管理顧問、音像)范圍內(nèi)開展了一次培訓(xùn)需求調(diào)查，共發(fā)出665份調(diào)查問卷，收回645份有效問卷。本次調(diào)查廣泛收集了員工的實(shí)際培訓(xùn)需要、了解員工的工作心態(tài)和現(xiàn)狀，為合理、科學(xué)的制定年度培訓(xùn)計(jì)劃提供了充足的依據(jù)。
總部、分店、分公司基層員工認(rèn)為：
1.需要進(jìn)行管理知識培訓(xùn)的51;
2.愿意休息時(shí)間參加培訓(xùn)的45.2;
3.內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展作用較作用以上的約50;
4.個人可以承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用的占32.5,不承擔(dān)費(fèi)用的占51;
5.認(rèn)為培訓(xùn)能夠提升工作績效的占35,不能夠的占15.2,說不定的占37.9;
6.可以接受簽訂協(xié)議的占32.7,不可以接受的占43.2。
分析以上數(shù)據(jù)，說明基層員工對培訓(xùn)有了較初步的認(rèn)識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務(wù)技巧》等課程，而絕多數(shù)員工認(rèn)為《百貨業(yè)崗位技能》、《百貨業(yè)營運(yùn)知識》是必須的培訓(xùn)課程。
總部、分公司經(jīng)理助理以上、分店組長以上員工認(rèn)為：
1.個人可以承擔(dān)部分培訓(xùn)費(fèi)用的占35.8;
2.培訓(xùn)能夠提升工作績效的占34.3,不能夠的占11.9;
3.可以接受簽訂協(xié)議的占37.3,不可以接受的占49.3;
4.愿意利用休息時(shí)間參加培訓(xùn)的占50.8,不愿意的占43.3;
5.認(rèn)為內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展作用較以上的占52.3。
從數(shù)據(jù)上看，中層管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓(xùn)組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時(shí)間管理》等課程，《企業(yè)文化》、《有效領(lǐng)導(dǎo)與激勵》、《職業(yè)經(jīng)理的績效管理》、《如何塑造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認(rèn)為：文秘114版權(quán)所有
1.可以承擔(dān)部分培訓(xùn)費(fèi)用的占62.5，
2.培訓(xùn)能夠提升工作績效的占100,
3.可以接受簽訂協(xié)議的占87.5,
4.愿意利用是休息時(shí)間參加培訓(xùn)的占62.5,
5.認(rèn)為內(nèi)部培訓(xùn)師對公司發(fā)展的作用很的占62.5,較的占37.5;
6.現(xiàn)場評估培訓(xùn)效果最佳的占37.5,閉卷考試的占37.5,崗位技能測試的占25。
公司高層管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓(xùn)工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團(tuán)隊(duì)建設(shè)》，必須的課程包括《企業(yè)文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格》《如何授權(quán)》。
從問卷反映的其他數(shù)據(jù)還可以看 出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓(xùn)較少，且難以形成系統(tǒng)，而員工對公司培訓(xùn)的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓(xùn)需要力提升，以提高員工的職業(yè)素質(zhì)和管理技能。
三.培訓(xùn)目標(biāo)
xxx百貨迅速發(fā)展的2004年，人力資源開發(fā)中心將在培訓(xùn)方面為公司發(fā)展提供力支持，力求達(dá)成以下培訓(xùn)目標(biāo)：
1.完善基層員工的培訓(xùn)課程，加強(qiáng)培訓(xùn)，顯著提高基層員工的專業(yè)知識、服務(wù)技能;
2.執(zhí)行人才開發(fā)計(jì)劃，培養(yǎng)一批公司急需的中層管理者;
3.提高現(xiàn)有中層管理者的職業(yè)素質(zhì)與管理技能;
4.為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件;
5.進(jìn)行規(guī)模的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，加強(qiáng)部門、員工的溝通;
6.積極宣傳企業(yè)文化，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，提高企業(yè)對員工的凝聚力。
四.培訓(xùn)體系運(yùn)作計(jì)劃
2004年，在既有的《xxx培訓(xùn)課程目錄》的基礎(chǔ)上，繼續(xù)豐富和完善課程體系。重點(diǎn)開發(fā)一線員工(導(dǎo)購員、收銀員、防損員)的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)意識培訓(xùn)課程、中層以上員工職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)課程，同時(shí)引進(jìn)重要職位所需的技能培訓(xùn)課程、管理技能課程。引進(jìn)的方式有兩種，一是派遣內(nèi)部培訓(xùn)師參加外部培訓(xùn)課程，進(jìn)行二次開發(fā)，形成公司內(nèi)部培訓(xùn)課程;一是直接聘請外部培訓(xùn)師，形成外部培訓(xùn)課程及外部培訓(xùn)師團(tuán)。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓(xùn)課程體系。
培訓(xùn)師資的培養(yǎng)是2004年培訓(xùn)組織部門的工作重點(diǎn)之一。按照新的培訓(xùn)管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓(xùn)師應(yīng)取得資格證后才能開展培訓(xùn)活動?？偛啃枰嘤?xùn)一批較高素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師，各分公司(分店)需要培訓(xùn)一批擔(dān)負(fù)一線員工技能培訓(xùn)的培訓(xùn)師和一些公共課程培訓(xùn)師，在新的培訓(xùn)管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現(xiàn)場部門有一名崗位技能培訓(xùn)師。在本培訓(xùn)年度內(nèi)，人力資源開發(fā)中心為內(nèi)部培訓(xùn)師創(chuàng)造多種機(jī)會提高培訓(xùn)技能，提供開發(fā)課程便利，使內(nèi)部培訓(xùn)師能高效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。
2004年，繼續(xù)完善培訓(xùn)設(shè)施，力爭總部能建立一個獨(dú)立的合適的培訓(xùn)教室，各分公司有自己的培訓(xùn)場地?？偛繎?yīng)添置光學(xué)投影儀、攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、便攜式cd機(jī)、dvd刻錄機(jī)等培訓(xùn)設(shè)施。
2004年，繼續(xù)完善培訓(xùn)管理制度，根據(jù)執(zhí)行反饋的情況修改現(xiàn)有的管理制度，增添新的培訓(xùn)管理制度。在整個公司(包括分公司)內(nèi)部建立培訓(xùn)管理員體系，年底前達(dá)到每個分公司(分店)有一至兩名素質(zhì)較高的培訓(xùn)管理員，有一個運(yùn)行良好的培訓(xùn)管理體系。
五.人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃
近期人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃主要以培訓(xùn)行業(yè)特色較濃的職位人才和具有很高協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識的中層管理者為主，包括營運(yùn)經(jīng)理、樓層主任、防損經(jīng)理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財(cái)務(wù)主管等分公司(分店)中層管理者和總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者，同時(shí)培養(yǎng)現(xiàn)有的中高層干部，提升其職業(yè)素質(zhì)，提高其工作效率。通過培訓(xùn)開發(fā)，培養(yǎng)xxx自己的人才梯隊(duì)，使公司的人力資源適應(yīng)公司發(fā)展的需要。
較長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時(shí)間的培養(yǎng)完全融入xxx企業(yè)文化、獨(dú)擋一面的人才。
人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的采取以下步驟執(zhí)行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據(jù)兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業(yè)計(jì)劃。根據(jù)開業(yè)計(jì)劃，確定適合分公司需求的人才;二是動態(tài)人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調(diào)動、公司發(fā)展部門增編等情況而出現(xiàn)的職位空缺。根據(jù)以上兩種情況，人力資源開發(fā)中心統(tǒng)計(jì)整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內(nèi)部竟聘、選拔。通過在公司現(xiàn)有的人力資源中選拔來實(shí)現(xiàn)人才需求，可激發(fā)員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時(shí)滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養(yǎng)的方式
人才的培養(yǎng)采用以下方式，一是進(jìn)行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進(jìn)行工作指導(dǎo)，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方式，;一是在不同崗位、不同的地區(qū)進(jìn)行實(shí)習(xí)，通過此種方式，培養(yǎng)較高層次管理者的;一是按照職業(yè)素質(zhì)模型對其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其職業(yè)素質(zhì)，管理技能。
六.培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃與預(yù)算
見附表一
七.評價(jià)方法
培訓(xùn)體系運(yùn)行計(jì)劃評價(jià)指標(biāo)有以下三項(xiàng)：
1.培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量;
2.內(nèi)部培訓(xùn)師數(shù)量與技能;
3.培訓(xùn)制度及人員體系完善狀況。
人才開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行評價(jià)指標(biāo)為人才培養(yǎng)數(shù)量與公司人才需求滿足程度。
培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行的評價(jià)指標(biāo)有以下四項(xiàng)：
1.培訓(xùn)課程實(shí)施的數(shù)量;
2.員工素質(zhì)及技能提高的程度;
3.員工滿意度及士氣;
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第5篇
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隨著人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的實(shí)施，人才工作在我公司正迎來重大的發(fā)展機(jī)遇。但在整個人才工作系統(tǒng)中，高技能人才隊(duì)伍建設(shè)仍然處于比較薄弱的環(huán)節(jié)。重學(xué)歷、重普教，輕技能、輕職教的觀念還較為普遍；重使用、輕培養(yǎng)、重仕途、輕技工的現(xiàn)象比比皆是；技能人才，特別是高技能人才的地位不高，培養(yǎng)成長機(jī)制還沒有完全很好的建立健全起來。下面，我談?wù)勎夜镜母呒寄苋瞬抨?duì)伍，請大家多指正。 一、我公司目前高技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀： 1、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的等級結(jié)構(gòu) 我公司現(xiàn)有技師3人，高級工96人，中級工54人，初級工170人，技師、高級工等級的人員僅占公司技術(shù)工人總數(shù)的5.5%。 2、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu) 近年來，隨著公司規(guī)模的由小到大以及我公司建筑施工企業(yè)性質(zhì)的決定，36—45歲、46-55歲兩個年齡段中的中級以上技術(shù)工人所占的比例呈現(xiàn)為高齡化態(tài)勢，年輕的技術(shù)工人所占比例很小。 3、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的文化結(jié)構(gòu) 目前，我公司技術(shù)工人在本科以上、大專、中專、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次為0.70％、 3.5%、1.4%、35.7%、58.7%，由此可看出，我公司技術(shù)工人的文化結(jié)構(gòu)還是處于中等偏下水平。 二、今明兩年高技能人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)及打算： 1、總量目標(biāo)：到2006年底，高技能人才總量達(dá)到450人，其中爭取增加高級技師1-2人，技師增加5人，高級工增加40人。 2、素質(zhì)目標(biāo)：全面提高高技能人才隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)層次，，著力提高具有大專以上學(xué)歷、高級工以上等級的人員的比例，尤其要提高35歲以下高級工及以上人員的比例。今明兩年內(nèi)，全公司高技能人才接受繼續(xù)教育面每年達(dá)到80%以上，每人每年至少要接受一次繼續(xù)教育和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。 三、公司開展高技能人才培訓(xùn)的方法： 1、職工培訓(xùn)制度 我公司針對建筑施工企業(yè)從事的勞動苦臟累，職工素質(zhì)相對較低等情況，對職工強(qiáng)化培訓(xùn)。在**市建設(shè)局、**市建委舉辦的特殊工種、造價(jià)編審、質(zhì)檢員、安全員、等培訓(xùn)學(xué)習(xí)班中，公司都是有計(jì)劃、有組織地讓職工參加培訓(xùn)，不斷讓他們學(xué)習(xí)新的知識，從而提高他們的實(shí)際工作能力和技能。 2、鼓勵職工崗位成才。開展職工崗位技術(shù)培訓(xùn)和技能提升培訓(xùn)，制定技師、高級技師和職工持證上崗的培訓(xùn)、升級計(jì)劃，依托企業(yè)主管部門和行業(yè)協(xié)會統(tǒng)籌實(shí)施，通過崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)鍛煉，我公司絕大部分技術(shù)工人都能執(zhí)證上崗。 3、開展新技術(shù)、新知識、新工藝培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，大力開展qc小組活動，通過工人、技術(shù)人員、管理干部組成的qc小組，大家共同學(xué)習(xí)、互相切磋，提高了職工的素質(zhì)。 4、搭建高技能人才培訓(xùn)平臺。我公司與**市建筑技工學(xué)校采取校企聯(lián)合培養(yǎng)的方式，為公司搭建了高級工、技師甚至高級技師的培訓(xùn)平臺。 5、積極參與各項(xiàng)技能競賽。公司對各項(xiàng)技能競賽都積極安排人員參加，并對在省、市以上技能競賽中成績優(yōu)秀的，給予一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。公司先后有吳小平、李冬林、賀建華等參加過各類技能競賽，都取得了較好的成績。尤其是賀建華同志參加2004年木工職業(yè)技能競賽，獲得**市第一名，**省第二名，為公司爭得了榮譽(yù)，促進(jìn)了公司高技能人才學(xué)習(xí)的熱潮。 四、公司高技能人才隊(duì)伍存在的問題： 1、高級技術(shù)工人占比較低，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡合理。我公司高級工以上人員僅占公司技術(shù)人員總數(shù)的5.5%,比重太小。
2、技術(shù)工人的技能等級偏低，技術(shù)素質(zhì)堪憂。 3、高技能人才年齡構(gòu)成偏高，高級工、技師青黃不接。 4、技術(shù)工人流動比例逐年上升 我們建筑施工企業(yè)這類情況表現(xiàn)得尤其嚴(yán)重，技術(shù)工人流動太頻繁。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第6篇
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分析隊(duì)伍現(xiàn)狀，制定“雙向培養(yǎng)”步驟
物探公司是一個知識密集型工程技術(shù)服務(wù)單位，現(xiàn)有各類業(yè)務(wù)骨干411人，占公司職工總數(shù)的30%。其中，有259名業(yè)務(wù)骨干分布在地震資料采集、處理、解釋等專業(yè)技術(shù)崗位，有152名業(yè)務(wù)骨干分布在管理、服務(wù)等重要崗位。這部分人中有黨員111人，占業(yè)務(wù)骨干比例的27%；非黨業(yè)務(wù)骨干300名，占業(yè)務(wù)骨干比例的73%。
黨員是職工中的先進(jìn)分子，生產(chǎn)骨干是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有力支柱。通過實(shí)施“雙向培養(yǎng)”，把眾多的業(yè)務(wù)骨干凝聚到黨組織中來，把更多的黨員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干，為企業(yè)發(fā)展儲備更多復(fù)合型人才顯得尤為重要。為此，物探公司黨委圍繞企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，在認(rèn)真反復(fù)探索、分析、研究的基礎(chǔ)上，形成了“雙向培養(yǎng)”的“五個步驟”。確立了“雙向培養(yǎng)”工作“雙百”目標(biāo)：即在五年內(nèi)把100名黨員培養(yǎng)成骨干、把100名非黨骨干培養(yǎng)成黨員。
一、把黨員培養(yǎng)成生產(chǎn)骨干的步驟
第一步是確定培養(yǎng)對象。由公司黨委和基層黨支部對現(xiàn)有黨員隊(duì)伍現(xiàn)狀和人才需求進(jìn)行調(diào)查摸底，了解和掌握黨員的個人情況及個人意愿，經(jīng)研究確定重點(diǎn)培養(yǎng)對象。
第二步是分析培養(yǎng)對象。就是對培養(yǎng)對象的個人愛好、修養(yǎng)、教育背景、業(yè)務(wù)技能水平等進(jìn)行綜合研究分析，確定他們的發(fā)展方向是管理型骨干還是業(yè)務(wù)型骨干，并將分析確定后的培養(yǎng)方向與培養(yǎng)對象進(jìn)行溝通并及時(shí)反饋意見。
第三步是培養(yǎng)目標(biāo)分解。公司黨委根據(jù)已確定培養(yǎng)對象的潛質(zhì)，對他們的培養(yǎng)方向進(jìn)行目標(biāo)分解，并明確目標(biāo)培養(yǎng)完成時(shí)間、進(jìn)度要求和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
第四步是培養(yǎng)目標(biāo)實(shí)施。公司黨委根據(jù)培養(yǎng)對象的發(fā)展?jié)撡|(zhì)、工作環(huán)境、培養(yǎng)目標(biāo)和個性差異等不同情況，選擇有針對性地培養(yǎng)方法。
第五步就是培養(yǎng)目標(biāo)考核。通過技術(shù)業(yè)務(wù)比武、技能等級考試、職工民主評議等方式進(jìn)行考核。考核結(jié)果與培養(yǎng)對象的晉級和評優(yōu)掛鉤，變過去的評優(yōu)為考優(yōu)。
二、把業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)成黨員的步驟
第一步是宣教引導(dǎo)，確定培養(yǎng)對象。對已遞交入黨申請書的業(yè)務(wù)骨干，按常規(guī)進(jìn)行考核。對未遞交入黨申請書業(yè)務(wù)骨干，要及時(shí)分析他們未提出入黨的原因，有針對性的從思想上引導(dǎo)，增強(qiáng)向黨組織靠攏的自覺性。
第二步是建立檔案，列入培養(yǎng)計(jì)劃。對遞交入黨申請書的骨干建立登記卡，選定2名培養(yǎng)聯(lián)系人。對于符合條件的申請人，經(jīng)支委會研究確定為入黨積極分子后填寫《入黨積極分子考察表》。
第三步是具體分析，確定培養(yǎng)目標(biāo)。通過調(diào)查了解、走訪座談和民主測評，對骨干培養(yǎng)對象做深入細(xì)致的分析和了解，經(jīng)研究確定培養(yǎng)計(jì)劃和目標(biāo)。
第四步是選擇方法，實(shí)施培養(yǎng)目標(biāo)。針對不同培養(yǎng)對象的性格修養(yǎng)、行為特點(diǎn)采取不同的培養(yǎng)方法。如對于有協(xié)作精神可以采取結(jié)對互動；對于政治素質(zhì)較高，自我要求嚴(yán)格的可以采取重任推進(jìn)法和典型帶動法等。
第五步是定期考察，檢驗(yàn)培養(yǎng)效果。由公司黨委根據(jù)組織程序定期考察培養(yǎng)進(jìn)度，按照黨員發(fā)展程序和轉(zhuǎn)正考察階段的有關(guān)要求，把骨干早日培養(yǎng)成為一名中共正式黨員。
根據(jù)發(fā)展?jié)撡|(zhì)，制定培養(yǎng)方法
公司黨委通過對確定的200名培養(yǎng)對象進(jìn)行深入了解和對他們發(fā)展?jié)撡|(zhì)認(rèn)真分析后，按照“圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)；圍繞生產(chǎn)經(jīng)營工作的實(shí)際需要，有目標(biāo)性地進(jìn)行培養(yǎng)；圍繞職工的興趣和特長，有計(jì)劃性地進(jìn)行培養(yǎng)；圍繞市場開拓，有前瞻性地進(jìn)行培養(yǎng)”的原則，對不同的培養(yǎng)對象，有針對性地采取“五種方法”進(jìn)行培養(yǎng)。
一是結(jié)對互動法。我們將那些優(yōu)勢各異、特長互補(bǔ)或有共同目標(biāo)，能真心互動的黨員和骨干結(jié)成對子，明確相互狀況和責(zé)任，讓他們在互幫互助中提高水平。2244采集項(xiàng)目部黨支部確定將黨員湯岳峰、骨干魏兆發(fā)結(jié)成培養(yǎng)對子，在工作上為他們創(chuàng)造共同合作的條件和環(huán)境。經(jīng)過兩個施工期的培養(yǎng)和鍛煉，雙方都實(shí)現(xiàn)了既定的培養(yǎng)目標(biāo)。湯岳峰走上了項(xiàng)目經(jīng)理的崗位，魏兆發(fā)光榮地加入了中國共產(chǎn)黨。二是目標(biāo)激勵法。對已確定的培養(yǎng)人各階段發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，使培養(yǎng)人在目標(biāo)的設(shè)定及逐步的實(shí)現(xiàn)過程中得以發(fā)展。2241采集項(xiàng)目部設(shè)備副經(jīng)理程海波是一名從技工學(xué)校畢業(yè)的技術(shù)工人，他干一行、愛一行、專一行。公司黨委根據(jù)他的特長，鼓勵他刻苦鉆研業(yè)務(wù)，并為他設(shè)定了鉆井班長、設(shè)備副經(jīng)理的培養(yǎng)目標(biāo)。同時(shí)，積極為他搭建發(fā)揮自身才能的舞臺。他先后代表物探公司和集團(tuán)公司參加了中油集團(tuán)公司地震勘探工崗位技能大賽，并取得了優(yōu)異的成績。在物探公司采集項(xiàng)目部副經(jīng)理競聘中，他以絕對的優(yōu)勢當(dāng)選為設(shè)備副經(jīng)理。三是導(dǎo)師帶徒法。公司黨委結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，在地震采集、處理和解釋三個主體專業(yè)，為24名黨員和骨干培養(yǎng)對象選定了36名綜合素質(zhì)過硬的老師傅，進(jìn)行思想和業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，使他們在老師傅們的言傳身教下，達(dá)到思想和業(yè)務(wù)共同進(jìn)步、共同提高。四是典型帶動法。選定具有先進(jìn)性、示范性的人和事，作為榜樣來帶動培養(yǎng)對象進(jìn)步和提高。如公司黨委在科研戰(zhàn)線選樹了黃棱，在地震采集前線選樹了范建坤等先進(jìn)典型人物，使培養(yǎng)對象們學(xué)有方向，趕有目標(biāo)。五是重任推進(jìn)法。對具有較高素質(zhì)和一定能力的培養(yǎng)對象，搭建平臺，委以重任，讓其能力和才干在實(shí)踐中得以提高。陳博是一名普通的技術(shù)人員，但他勤于學(xué)習(xí)、樂于奉獻(xiàn)和對工作的認(rèn)真勁得到了領(lǐng)導(dǎo)們的認(rèn)可。解釋中心黨支部將他確定為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，積極為他創(chuàng)造學(xué)習(xí)提高的機(jī)會和展示才華的舞臺。經(jīng)過一年的培養(yǎng)和實(shí)踐，今年他擔(dān)任了雙遼二維資料解釋項(xiàng)目長。
總結(jié)培養(yǎng)效果，提升黨員素質(zhì)
物探公司黨委通過扎實(shí)開展“雙向培養(yǎng)”工作，在三個方面收到了很好的效果。
一是加快了人才培養(yǎng)進(jìn)程。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和個人潛質(zhì)來訂立培養(yǎng)目標(biāo)，避免了人才培養(yǎng)和選用的盲目性，加快了人才培養(yǎng)進(jìn)程。兩年來，物探公司黨委通過扎實(shí)開展“雙向培養(yǎng)”工作，把52名非黨生產(chǎn)骨干培養(yǎng)成黨員，占培養(yǎng)計(jì)劃指標(biāo)的52%；把48名黨員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干，占業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計(jì)劃指標(biāo)的48%。
二是緩解了人才需求壓力。通過實(shí)施“雙向培養(yǎng)”，使一批黨員和骨干迅速成長起來，并及時(shí)充實(shí)到重要崗位，成為獨(dú)當(dāng)一面的行家里手，極大地緩解了地震生產(chǎn)對人才的需求壓力。解釋中心黨支部根據(jù)重點(diǎn)培養(yǎng)對象國宏偉的特點(diǎn)和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，采取了重任推進(jìn)法和典型帶動法進(jìn)行培養(yǎng)，使他的思想素質(zhì)和技能水平得到極大提高，每年都要承擔(dān)3個以上的生產(chǎn)科研項(xiàng)目。其中，有一項(xiàng)科研成果獲得了中油集團(tuán)公司科技創(chuàng)新二等獎。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第7篇
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(一)“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)模式構(gòu)建
1.構(gòu)建過程重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院結(jié)合重慶“十二五”提出的“創(chuàng)新發(fā)展金融業(yè),強(qiáng)化金融業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)地位和區(qū)域輻射服務(wù)能力,建成江北嘴金融核心區(qū),成為內(nèi)陸地區(qū)特色鮮明的金融高地”戰(zhàn)略規(guī)劃,圍繞永川區(qū)“建設(shè)重慶金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)基地”和“重慶村鎮(zhèn)銀行和小額貸款機(jī)構(gòu)試點(diǎn)改革”的政策背景,深入“政、行、校、企、畢業(yè)生”等五方進(jìn)行人才需求、人才規(guī)格、人才培養(yǎng)模式、課程與教學(xué)改革、實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)基地、專兼職教師等方面的調(diào)研,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職業(yè)領(lǐng)域分析,定位人才培養(yǎng)目標(biāo)和創(chuàng)新人才培養(yǎng)路徑。為凸顯財(cái)經(jīng)商貿(mào)辦學(xué)特色,重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院與企業(yè)組建商學(xué)院和創(chuàng)業(yè)學(xué)院,變“教學(xué)做”為“教學(xué)經(jīng)營”的一體化,發(fā)揮重慶職教基地財(cái)貿(mào)職教集團(tuán)和永川金融服務(wù)外包園區(qū)教產(chǎn)融合的“雙平臺”孵化器作用,不斷踐行“以就業(yè)創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向、以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線、以產(chǎn)教結(jié)合為途徑”的人才培養(yǎng)理念,把金融與證券專業(yè)教學(xué)的難點(diǎn)分解到模擬經(jīng)營和實(shí)際創(chuàng)業(yè)中去,歷經(jīng)5年,逐漸探索形成了一條“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)的新路。2.基本內(nèi)涵所謂“教學(xué)經(jīng)營”一體化,是指基于“教產(chǎn)融合、校企合作、專業(yè)與職業(yè)對接”的思路,依托職教集團(tuán)和金融外包基地的行業(yè)主導(dǎo)作用,與企業(yè)合作設(shè)立涵蓋銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的金融服務(wù)公司,在系統(tǒng)培養(yǎng)的計(jì)劃設(shè)定下,把課堂的理論模塊與公司的實(shí)踐模塊有機(jī)地結(jié)合起來,進(jìn)行理論和實(shí)踐一體的錯位安排或集中安排,形成現(xiàn)場教授、合作學(xué)習(xí)、自主經(jīng)營的一體化的人才培養(yǎng)模式,如圖1所示。在這種模式下,學(xué)生專業(yè)學(xué)習(xí)與公司的經(jīng)營活動同步交叉進(jìn)行,并逐步由低層次崗位到高層次崗位遞進(jìn),實(shí)現(xiàn)學(xué)生在畢業(yè)前基本具備符合專業(yè)崗位群要求的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力的培養(yǎng)目標(biāo)。教與學(xué)相互促進(jìn),學(xué)與經(jīng)營相互承接,在經(jīng)營中鞏固理論知識,進(jìn)而產(chǎn)生新的知識需求,最終形成教、學(xué)、經(jīng)營的良性循環(huán)。
(二)“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)模式的實(shí)踐
1.設(shè)立金融服務(wù)公司在企業(yè)和學(xué)校的共同參與下,組建有實(shí)體公司組織結(jié)構(gòu)、真實(shí)業(yè)務(wù)運(yùn)營、合作管理模式的公司。該公司由學(xué)院與中銀國際證券、幸福人壽等公司合資組建,建立有公司基本章程和日常管理制度。目前,重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院設(shè)立了以投資理財(cái)為主業(yè)的金融服務(wù)公司———智承偉業(yè)理財(cái)公司。該公司掛靠金融客戶服務(wù)實(shí)訓(xùn)中心(為校內(nèi)生產(chǎn)性實(shí)訓(xùn)基地,按照真實(shí)證券公司1∶5比例建立),實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制,其中董事長由系主任或企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任,總經(jīng)理由1名教研室主任擔(dān)任,副總經(jīng)理設(shè)2名,由學(xué)生公開競聘報(bào)董事會批準(zhǔn)確定。示,五大運(yùn)營部門各設(shè)部長1名,由公開競聘確定(副部長不設(shè),由頂崗實(shí)訓(xùn)班級的學(xué)生競聘),并報(bào)系部備案。董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及部長共9人,組成理財(cái)公司董事會,對公司經(jīng)營活動進(jìn)行決策和管理,任期一般為1年。公司日常運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)費(fèi)主要來源于業(yè)務(wù)利潤分成、企業(yè)費(fèi)、各種贊助費(fèi)、學(xué)校投入、校友捐資等。2.組建“教學(xué)經(jīng)營”班級公司日常經(jīng)營活動中最重要的一項(xiàng)就是組織學(xué)生上崗經(jīng)營,目前,主要以金融與證券專業(yè)一、二年級在校生為主體,以學(xué)期為單位分批進(jìn)行。學(xué)生進(jìn)入公司經(jīng)營前,要進(jìn)行崗位競聘和崗位分配,進(jìn)而持證上崗。因此,一般每批學(xué)生人數(shù)確定在30人左右,以團(tuán)隊(duì)的方式具體劃分到5個部門中去,每個部門競聘選拔出2名副部長人選(接受公司原有部長的管理)。公司按照中銀證券、幸福人壽的業(yè)務(wù)需要,以部門來開展證券公司常見業(yè)務(wù),以項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)各崗位配合和職責(zé)履行,并開展投資理財(cái)知識宣傳、理財(cái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)比賽、社區(qū)街道理財(cái)講座、反假幣反洗錢宣傳、“三下鄉(xiāng)”以及市場調(diào)研等實(shí)踐活動。學(xué)生日常在金融客服服務(wù)實(shí)訓(xùn)中心辦公,開展工作時(shí)以業(yè)務(wù)為中心,團(tuán)隊(duì)為單位,校外推進(jìn)為主(不論是模擬經(jīng)營還是真實(shí)經(jīng)營)。學(xué)生的考核由副總經(jīng)理及客戶服務(wù)部部長負(fù)責(zé)。學(xué)生進(jìn)崗后,須服從《智承偉業(yè)理財(cái)公司日常管理辦法》,無特殊情況中途不得退場,但可以輪崗。3.設(shè)計(jì)崗位和項(xiàng)目課程為了讓學(xué)生比較全面地了解和參與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理活動,根據(jù)金融與證券專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)的要求,在公司設(shè)置不同的實(shí)踐崗位,有計(jì)劃、有步驟地組織現(xiàn)場教學(xué)和經(jīng)營。公司董事會要根據(jù)人才培養(yǎng)方案和合作公司業(yè)務(wù)要求,提前開發(fā)項(xiàng)目課程,基本形成多樣的項(xiàng)目資源庫。同時(shí),學(xué)校要對各崗位的學(xué)習(xí)內(nèi)容、時(shí)間、要求、考核以及崗位輪換等相關(guān)內(nèi)容作詳細(xì)具體的設(shè)計(jì)與安排,并形成基本的職業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)及制度規(guī)范。目前,重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院共制定了四大門類、七個崗位的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn),對具體的崗位職責(zé)進(jìn)行描述,較好地將教師與學(xué)生、學(xué)生與學(xué)生融入到?jīng)Q策管理、咨詢服務(wù)的“教學(xué)經(jīng)營”一體化的環(huán)境中去。同時(shí),學(xué)校還從學(xué)生和企業(yè)的實(shí)際出發(fā),綜合培養(yǎng)與個性化培養(yǎng)相結(jié)合,制定了動態(tài)化、遞進(jìn)式的崗位輪換方案,實(shí)施個性化培養(yǎng)的思路,并制定具體的培養(yǎng)計(jì)劃。4.制定相適應(yīng)的教學(xué)安排表“教學(xué)經(jīng)營”一體化模式下,主要采用承接合作公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場教學(xué)法。學(xué)生在積累了一定的理論知識后,組織其進(jìn)入金融服務(wù)公司參與實(shí)踐訓(xùn)練,履行經(jīng)營一線服務(wù)與管理崗位的職責(zé),并在經(jīng)營現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)訓(xùn)和技能訓(xùn)練,實(shí)施職業(yè)精神及職業(yè)道德教育。5.對學(xué)生實(shí)行歸口管理從公司日常經(jīng)營活動和教學(xué)課程表可知,“教學(xué)經(jīng)營”一體化模式下,既有集中性頂崗實(shí)訓(xùn),又有分散性校內(nèi)外活動。各部門部長有固定任期,而副部長卻是動態(tài)競聘;學(xué)生每個學(xué)期有不同的實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目,且可以輪崗實(shí)訓(xùn)。這些都使得學(xué)生的管理和考核工作較為復(fù)雜。通過不斷實(shí)踐和總結(jié),我們確定了對學(xué)生實(shí)行歸口管理、分類考核的原則。也就是說,學(xué)生在公司任職和實(shí)訓(xùn)期間,副總經(jīng)理、部長等管理人員由理財(cái)協(xié)會負(fù)責(zé)考核和日常監(jiān)管,頂崗實(shí)訓(xùn)學(xué)生由各崗位指導(dǎo)老師、公司經(jīng)理辦公室、客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)管理與考核,考核結(jié)果以月為單位加以匯總,交給系部學(xué)生管理部門和綜合學(xué)分對接。歸口管理的方式有利于提高學(xué)生的角色定位以及實(shí)踐指導(dǎo)老師的管理權(quán)威與力度,避免人員管理中可能出現(xiàn)的缺位現(xiàn)象。
二、“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)模式特色
(一)形成了“前室后場”的緊密型職場
金融類專業(yè)的實(shí)踐教學(xué)一直是專業(yè)建設(shè)的瓶頸,無論是校內(nèi)實(shí)訓(xùn)室還是校外的銀行、證券公司等實(shí)訓(xùn)基地,都存在實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目仿真性多、實(shí)戰(zhàn)性少和數(shù)量多、效果欠佳的弊病,與企業(yè)、行業(yè)要求存在較大距離。通過成立涵蓋銀行、證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)于一體的金融服務(wù)公司,體現(xiàn)了課堂與“車間”距離近、真實(shí)性好、機(jī)動性強(qiáng)的優(yōu)越性,而且還可以克服校外實(shí)訓(xùn)基地和校內(nèi)實(shí)訓(xùn)室不足的問題。同時(shí),在兼顧投入與產(chǎn)出的平衡問題的同時(shí),在專兼職教師指導(dǎo)下學(xué)生進(jìn)行經(jīng)營管理,還實(shí)現(xiàn)了理論與實(shí)踐相結(jié)合、教學(xué)和生產(chǎn)相結(jié)合、綜合素質(zhì)培養(yǎng)與專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合、專業(yè)理論知識教學(xué)與專業(yè)技能訓(xùn)練相結(jié)合的良性循環(huán)。
(二)強(qiáng)化了“四對準(zhǔn)”和“兩個零距離”的對接觀念
金融與證券專業(yè)通過不斷總結(jié)已有的校企合作、工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式經(jīng)驗(yàn),在學(xué)習(xí)研究高職教育理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上,凝練形成了“四對準(zhǔn)”(對準(zhǔn)市場設(shè)專業(yè)、對準(zhǔn)崗位設(shè)課程、對準(zhǔn)能力抓教學(xué)、對準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)育人才)和“兩個零距離”(專業(yè)設(shè)置與社會需求零距離、學(xué)生能力與崗位需要零距離)的對接觀念,進(jìn)一步豐富了該專業(yè)人才培養(yǎng)理念。實(shí)踐表明,“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)模式可以實(shí)現(xiàn)“把專業(yè)辦到企業(yè)、把課堂設(shè)在車間”“雙重身份強(qiáng)技能、雙重文化強(qiáng)素質(zhì)”“教學(xué)做合一、產(chǎn)學(xué)經(jīng)營結(jié)合、教中學(xué)、學(xué)中經(jīng)營”的人才培養(yǎng)目標(biāo)。
(三)將學(xué)生的自主性、教師的主導(dǎo)性放
在了突出位置“教學(xué)經(jīng)營”一體化人才培養(yǎng)模式下,公司集學(xué)生社團(tuán)、教研室指導(dǎo)、公司運(yùn)營為一體,把課堂教學(xué)、實(shí)訓(xùn)操作、校園活動與商業(yè)化職場相互融合,學(xué)生參與全過程運(yùn)營、教師開展全過程指導(dǎo)、系部實(shí)施全方位監(jiān)管,把學(xué)生的自主性和教師的主導(dǎo)性放在了突出位置。學(xué)生接受企業(yè)文化,感受真實(shí)職場,把自己所學(xué)所知運(yùn)用到實(shí)踐中去,將實(shí)踐中的問題帶到理論課堂。在學(xué)生自主管理的基礎(chǔ)上,對學(xué)生的雙重身份進(jìn)行雙重考核,有助于幫助其適應(yīng)職場環(huán)境和提升職業(yè)能力。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第8篇
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深化人事、勞動、分配三項(xiàng)制度改革，創(chuàng)造有利于人才成長的政策環(huán)境。近年來，公司通過深化勞動制度改革，營造“人人都能成才”的良好氛圍；通過深化分配制度改革，加大對人才的有效激勵和保障，從而為公司人才成長創(chuàng)造了良好的制度環(huán)境。在人才強(qiáng)企戰(zhàn)略總體方案的基礎(chǔ)上，先后修訂完善了涉及領(lǐng)導(dǎo)人員管理、考核評價(jià)、競爭性選拔、績效考核、勞動用工及勞動合同管理和企業(yè)負(fù)責(zé)人酬薪管理，社保管理等二十余項(xiàng)制度。通過深化人事制度改革，消除制約企業(yè)培養(yǎng)、選拔、使用人才的體制機(jī)制，通過盤活人才存量，增添企業(yè)活力。
建立適應(yīng)公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人員考評體系
公司根據(jù)發(fā)展需要，不斷完善領(lǐng)導(dǎo)人員考評體系，呈現(xiàn)人才輩出、能上能下的良好局面。公司大力實(shí)施企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員綜合性考核，考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)，考核方式綜合配套，考核結(jié)果綜合使用，有力促進(jìn)了人才質(zhì)量提高，實(shí)現(xiàn)了綜合考核效力最大化。
考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)。公司對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的考核均以四大績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)；四大績效考核結(jié)果對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核權(quán)重占70%，另30%為團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象民主測評結(jié)果，四大績效考核結(jié)果對領(lǐng)導(dǎo)人員的考核權(quán)重占50%，另50%為素質(zhì)和能力民主測評結(jié)果。對領(lǐng)導(dǎo)人員的考核注重被考核人解決工作實(shí)際問題的能力和破解工作難題的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了考核內(nèi)容的“本土化”，使考核工作更加具有針對性，更加體現(xiàn)服務(wù)公司改革發(fā)展的需要。
考核方式綜合配套。公司對所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員采取以年度考核為基礎(chǔ)，常態(tài)化考核為重點(diǎn)，巡視、審計(jì)監(jiān)督為參考的綜合性考核方式。結(jié)合巡視、審計(jì)監(jiān)督、競爭性選拔差額人選的考察、干部專項(xiàng)考察、工作調(diào)研等工作的開展，多角度地掌握所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的德才表現(xiàn)、主要業(yè)績和履職情況。考核方式的分類實(shí)施，配套使用，各有側(cè)重，互相印證，實(shí)現(xiàn)了考核工作的多維度、多角度，做到了定性和定量有效結(jié)合，保證了考核結(jié)果的全面、準(zhǔn)確、有效。
考核結(jié)果綜合使用。四項(xiàng)績效考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬激勵掛鉤；領(lǐng)導(dǎo)班子考核結(jié)果與“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子先進(jìn)集體認(rèn)定掛鉤；對領(lǐng)導(dǎo)人員考評結(jié)果與干部培養(yǎng)使用掛鉤?！叭龗煦^”實(shí)施以來，凸顯了重德重業(yè)績重公認(rèn)的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了定量與定性的有機(jī)結(jié)合，并發(fā)揮了公司各項(xiàng)考核工作綜合效力最大化的作用。
完善選拔培養(yǎng)互為補(bǔ)充的選人模式
集團(tuán)公司黨組立足當(dāng)前、著眼長遠(yuǎn)、整體考慮、分步實(shí)施，按照“兩個總體目標(biāo)，實(shí)施三步走，在三個層面進(jìn)行探索”的工作思路，積極推動選拔培養(yǎng)互為補(bǔ)充的選人用人模式。
實(shí)現(xiàn)競爭性選拔的規(guī)范化、常態(tài)化、科學(xué)化。實(shí)施過程中，公司不斷加大力度，不斷完善制度、嚴(yán)密流程、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了組織一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、較為規(guī)范完整、操作性強(qiáng)、適合公司需要的競爭性選人用人程序，激發(fā)了干部員工對競爭性選拔工作的信心和參與熱情。2011年面向華能全系統(tǒng)開展了25個部門副主任級崗位的公開競聘，是華能有史以來崗位最多、范圍最廣、職級最高、力度最大的一次競聘，在華能系統(tǒng)內(nèi)引起了強(qiáng)烈反響和聯(lián)動效應(yīng)。2009年以來，公司總部已開展了4次競聘工作，49名同志履新，涉及總部部門副主任級、處級和一般員工三個層面。
加強(qiáng)干部掛職、培訓(xùn)。集團(tuán)公司總部已先后有針對性地選拔、組織了7個批次所屬企業(yè)干部上掛到公司總部，2個批次總部干部下掛到所屬企業(yè)的掛職鍛煉工作。掛職干部來源基本覆蓋了全部京外單位，掛職干部成為了上下溝通的橋梁和紐帶，成為了華能企業(yè)文化的宣傳員和通訊員，實(shí)現(xiàn)了總部與所屬企業(yè)雙向有效互動，實(shí)現(xiàn)了干部培養(yǎng)、使用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了促進(jìn)總部建設(shè)、推動所屬企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)干部提升的“三贏”的良好局面。通過跟蹤調(diào)研，掛職干部返回后，大部分同志走上了更重要的崗位，為華能事業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了更重要的作用。
當(dāng)前，公司總部及系統(tǒng)各單位，正在創(chuàng)新實(shí)踐形式，探索領(lǐng)導(dǎo)干部選人用人的典型經(jīng)驗(yàn)。
大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
近年來，公司充分認(rèn)識新形勢下加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)對于促進(jìn)公司發(fā)展的重要作用，制定出臺了人才規(guī)劃，促進(jìn)高、中、初級人才梯次發(fā)展，推動技術(shù)、技能人才隊(duì)伍整體建設(shè)。
充分發(fā)揮規(guī)劃的“龍頭”作用。公司以培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才為目標(biāo)，確立了以改進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才評價(jià)方式為基礎(chǔ)，選拔培養(yǎng)高級專業(yè)技術(shù)人才為重點(diǎn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才為目標(biāo)，建設(shè)博士后科研工作站為補(bǔ)充的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)工作思路。根據(jù)產(chǎn)業(yè)門類和專業(yè)化人才需求，相應(yīng)制訂了綠色煤電、核電、邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)人才援助等一系列重點(diǎn)專業(yè)技術(shù)人才規(guī)劃，并初步建成了天津igcc，山東石島灣核電、西安熱工院、北京淸潔能源研究院等專業(yè)技術(shù)人才基地，十七大以來累計(jì)培訓(xùn)46816 人次，帶動了專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍整體實(shí)力提升。
密切與高校、科研機(jī)構(gòu)合作。通過承擔(dān)部級項(xiàng)目、承建部級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和國家工程研究中心，組建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟、與高校和科研院所共建研發(fā)中心等方式，以培養(yǎng)創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力為核心，加大高層次、創(chuàng)新型科技人才的培養(yǎng)，目前已有兩院院士1人，有突出貢獻(xiàn)的專家4人，享受國務(wù)院政府特貼專家118人， 新世紀(jì)百千萬人才工程部級人選6人，中央直接聯(lián)系的高級專家4人，部級科技獎項(xiàng)負(fù)責(zé)人11人。
深化技能人才隊(duì)伍建設(shè)。通過用工制度改革，打破傳統(tǒng)的“干部”和“工人”之間的界限，變身份管理為崗位管理，進(jìn)一步激發(fā)技能人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性。加強(qiáng)上海電力檢修培訓(xùn)中心及其淮陰分部和汕頭電廠、威海電廠運(yùn)行仿真培訓(xùn)基地建設(shè)，發(fā)揮三級培訓(xùn)體系作用，深入開展了技能人員崗位培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、班組長培訓(xùn)以及各種適應(yīng)性培訓(xùn)，不斷提高技能人才整體素質(zhì)。開展技師考評工作，用職業(yè)技能鑒定、技能競賽、技術(shù)比武等方式選拔培養(yǎng)高技能人才，目前已有全國技術(shù)能手10人，中央企業(yè)技術(shù)能手29人，電力行業(yè)技術(shù)能手46人。
圍繞戰(zhàn)略定位，完善縱向三級管理體系建設(shè)
推進(jìn)體制機(jī)制改革。公司圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，積極推動人力資源集約化，先后批復(fù)設(shè)立了陜西、瀾滄江、海南等幾個檢修公司；積極探索電廠基建、生產(chǎn)承包運(yùn)營模式，落實(shí)西寧熱電基建和生產(chǎn)委托山東公司總承包；推動邊遠(yuǎn)、艱苦地區(qū)人才援助工作，對口援助公司、新疆公司人力資源工作取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
發(fā)揮集團(tuán)公司人力資源調(diào)劑作用。公司加強(qiáng)人員總量控制，嚴(yán)格員工錄用計(jì)劃管理，連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司人員總量負(fù)增長。在嚴(yán)控系統(tǒng)外進(jìn)人的基礎(chǔ)上，加大系統(tǒng)內(nèi)員工調(diào)劑和招聘力度，對有員工錄用需求的單位加大系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和招聘的數(shù)量和比例，在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和招聘條件上予以放寬，促進(jìn)了系統(tǒng)內(nèi)人力資源的合理流動，提高了人力資源使用效率，集團(tuán)總部對系統(tǒng)人力資源統(tǒng)籌調(diào)劑的作用有效發(fā)揮。
適應(yīng)市場需求，不斷創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)
完成后勤、燃料、煤炭、物資、科技體制改革有關(guān)機(jī)構(gòu)重組工作，促進(jìn)公司產(chǎn)業(yè)管理體制機(jī)制不斷完善。積極落實(shí)四川公司對口援助公司、北方公司對口援助新疆公司、西寧熱電整體委托山東公司管理有關(guān)工作，協(xié)調(diào)解決委托管理工作中遇到的有關(guān)問題。在近幾年邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)援助工作的基礎(chǔ)上，啟動和落實(shí)對口援助公司和新疆公司人力資源有關(guān)工作，組織召開了對口援助公司、新疆公司人力資源專題會；深入調(diào)研，重點(diǎn)解決了公司、雅江辦合署辦公和理順管理體制、拓寬員工錄用渠道、制訂公司和新疆公司與院校聯(lián)合定向委培工作方案等問題；研究制訂地區(qū)人員交流、人員配備、干部培養(yǎng)、薪酬和津補(bǔ)貼等針對性扶持政策，進(jìn)一步建立和完善對口支援激勵機(jī)制。
立足工作實(shí)際，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)橫向全覆蓋
公司不斷建立和完善干部培養(yǎng)鍛煉機(jī)制，建立了分層分類的培訓(xùn)體系。為提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的政治素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)和治企能力，選派領(lǐng)導(dǎo)人員參加中組部、國資委組織的干部調(diào)訓(xùn)。充分發(fā)揮華能黨校作為干部培訓(xùn)主陣地的作用，在抓好干部進(jìn)修班、中青班和輪訓(xùn)班的同時(shí)，服務(wù)公司主營業(yè)務(wù)，制定并實(shí)施了生產(chǎn)副廠長、經(jīng)營副廠長培訓(xùn)計(jì)劃，2012年累計(jì)培訓(xùn)393名領(lǐng)導(dǎo)人員，公司系統(tǒng)完成各級領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)1605人次。通過“國資委干部教育網(wǎng)”構(gòu)建集團(tuán)總部員工網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，開設(shè)了77門專業(yè)課程和130門公開課程。將西安熱工院作為公司專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)主要基地，編制實(shí)施了2012年度專業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃，推動專業(yè)人才業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平的提高，2012年公司系統(tǒng)各單位累計(jì)培訓(xùn)23915名專業(yè)人才。
技能人才培訓(xùn)基地體系初步建立。形成了以上海電力檢修培訓(xùn)中心為龍頭，淮陰、威海、汕頭為補(bǔ)充，專業(yè)涵蓋電力運(yùn)行和檢修，區(qū)域布局兼顧南北的技能人才培訓(xùn)基地格局。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第9篇
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一、現(xiàn)階段培訓(xùn)工作成效
總公司培訓(xùn)工作緊緊圍繞集團(tuán)公司的要求及公司發(fā)展需要和工作部署，修訂完善《員工資質(zhì)管理規(guī)定》、《師帶徒管理規(guī)定》和《特種作業(yè)人員管理規(guī)定》等人力培訓(xùn)開發(fā)管理制度；建立系統(tǒng)固化的全員培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)年度培訓(xùn)的分層、分類專項(xiàng)推進(jìn)；策劃和實(shí)施關(guān)鍵性培訓(xùn)取得了良好效果；此外，建造師、造價(jià)工程師、核安全工程師及甲級資質(zhì)培訓(xùn)、特種作業(yè)取證和職業(yè)技能鑒定等人力資源開發(fā)工作也按計(jì)劃有序地開展。
1.本著“全員培訓(xùn)”的思想，實(shí)行分層次的三級培訓(xùn)管理體系
一級培訓(xùn)為總公司層面舉辦的各項(xiàng)培訓(xùn)，一般由總公司職能部門組織，總公司總部及各二級單位有關(guān)人員參加；二級培訓(xùn)為總公司職能部門、各工程項(xiàng)目部及子公司組織的內(nèi)培培訓(xùn)；三級培訓(xùn)為各子公司所屬各項(xiàng)目或部門組織的內(nèi)培培訓(xùn)。在今年上半年，總公司與中能建培訓(xùn)中心合作了兩期培訓(xùn)，積極宣貫集團(tuán)公司發(fā)展理念及工作要求，并拜訪兄弟單位交流經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。截止到今年8月份，總公司市場開拓能力明顯增加，已經(jīng)完成集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)合同額80%及以上。
2.加大執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)力度，人員資質(zhì)數(shù)量穩(wěn)步提升
（1）策劃實(shí)施甲級設(shè)計(jì)人員取證培訓(xùn)項(xiàng)目。為配合總公司特級資質(zhì)申報(bào)，總公司在本年度統(tǒng)一組織報(bào)名和培訓(xùn)事宜，采用“學(xué)習(xí)+交流”的培訓(xùn)方式，為學(xué)員提供包括建立交流群、開通網(wǎng)絡(luò)視頻學(xué)習(xí)渠道等方式的培訓(xùn)，并為報(bào)考人員提供了統(tǒng)一訂購教材、安排請假復(fù)習(xí)等措施等便利。
（2）針對性制定關(guān)鍵崗位持證上崗取證計(jì)劃。明確了未來三年關(guān)鍵崗位人員建造師取證計(jì)劃以及計(jì)經(jīng)人員造價(jià)工程師取證計(jì)劃，并將相關(guān)專業(yè)的快速培養(yǎng)對象和b層后備人員也納入建造師取證目標(biāo)對象。
（3）有序開展其他執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)項(xiàng)目。2012年組織101人參加一級建造師培訓(xùn)，一級建造師考試通過率較2011年度提升7.52%；并根據(jù)《一級建造師注冊實(shí)施辦法》要求，為注冊有效期滿且需繼續(xù)執(zhí)業(yè)人員積極辦理完成延續(xù)注冊。
3.因材施教，注重實(shí)效，分層分類專項(xiàng)培訓(xùn)效果顯著
4.提升資歷，充實(shí)力量，2012年度新增職業(yè)技術(shù)人員143人
2010-2012年，職業(yè)技術(shù)人員總數(shù)從2010年的959人提升至2012年的1263人，總?cè)藬?shù)年平均增長率為10%。從2012年起，總公司職業(yè)技能鑒定相關(guān)工作由廣東電網(wǎng)統(tǒng)一組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛晌宜惊?dú)立策劃和實(shí)施。2013年總公司陸續(xù)開設(shè)了7個工種的技能鑒定，共202人報(bào)名參加，分期培訓(xùn)班開展完成高級工、技師、高級技師鑒定考評工作。
二、培訓(xùn)存在問題
一是現(xiàn)有的人員資質(zhì)儲備仍不能滿足公司資質(zhì)升級等戰(zhàn)略發(fā)展需要；二是廣東電網(wǎng)職業(yè)技能鑒定中心只有電力行業(yè)專有工種而無通用工種；三是核電、海外人才儲備不足，特別是海外人才隊(duì)伍建設(shè)乏力；四是專業(yè)技能培訓(xùn)易，先進(jìn)理念灌輸難；五是培訓(xùn)成果的可測量性較低，培訓(xùn)產(chǎn)出模糊難測；六是人才培養(yǎng)效果難以衡量、人才培養(yǎng)工作不系統(tǒng)、缺少專業(yè)/行業(yè)領(lǐng)軍人物、人才歸屬感不強(qiáng)等問題。
三、培訓(xùn)改進(jìn)工作思路
1.構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)開發(fā)體系
第一，內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)與課程開發(fā)。計(jì)劃到2017年聘任的i級、ii級內(nèi)訓(xùn)師總規(guī)模達(dá)到180名，通過試講、評審、獨(dú)立授課、課程實(shí)踐，逐步形成內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)的精品課程系列；內(nèi)訓(xùn)師專業(yè)著重向國際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域拓展，加速這些領(lǐng)域的課程培訓(xùn)開發(fā)，主營業(yè)務(wù)中已鞏固的領(lǐng)域可適當(dāng)縮減比重。
第二，知識庫完善與后續(xù)開發(fā)。計(jì)劃到2017年知識庫課件總量達(dá)到1000份以上，重點(diǎn)豐富基礎(chǔ)操作、經(jīng)驗(yàn)積累類的知識庫課件，配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，將國際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域作為知識庫重點(diǎn)完善部分。
第三，建立并完善分類分層的專項(xiàng)培訓(xùn)模式。在已經(jīng)建立的公共課輪訓(xùn)制度基礎(chǔ)上，增加對新提拔及儲備中層管理/主管人員管理能力提升培訓(xùn)、生產(chǎn)一線班組長培訓(xùn)。促使人才選拔后帶隊(duì)管理技能引導(dǎo)與培訓(xùn)相結(jié)合，確保專項(xiàng)培訓(xùn)服務(wù)于公司全梯隊(duì)建設(shè)。
第四，重視海外與核電人才培養(yǎng)工作。加強(qiáng)海外施工與國內(nèi)施工經(jīng)驗(yàn)交流對比，積極做好海外投標(biāo)、海外成本管理、海外技術(shù)管理以及英文寫作等方面的培訓(xùn)工作。
第五，確定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立從新員工入職到不同階段的全過程培養(yǎng)跟蹤體系，具體見下圖。
第六，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，拓寬培訓(xùn)平臺，打破地域限制，實(shí)踐自主培訓(xùn)，使全員培訓(xùn)理念得到充分落實(shí)。
第七，豐富培訓(xùn)課程與培訓(xùn)方式。如定期（如按季度）邀請國內(nèi)外企業(yè)管理、金融投資、電力工程等行業(yè)高端人士面向公司各層級管理人員開展培訓(xùn)，開展國內(nèi)外同行優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)交流學(xué)習(xí)等，以達(dá)到“拓寬視野，更新理念，加快發(fā)展”的培訓(xùn)目標(biāo)。
第八，重視培訓(xùn)前策劃，嘗試建立培訓(xùn)投入產(chǎn)出評估模型，通過可測量指標(biāo)與數(shù)據(jù)科學(xué)地指導(dǎo)未來培訓(xùn)工作的策劃開展。
2.建立適應(yīng)總公司戰(zhàn)略發(fā)展、與培訓(xùn)取證目標(biāo)相配套的激勵模式
第一，實(shí)行“誰使用、誰出錢”的原則，即總公司或各二級單位在使用員工資質(zhì)證書期間，每月按照一定標(biāo)準(zhǔn)給予證書使用費(fèi)用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過長期激勵調(diào)動廣大員工的取證積極性。
第二，積極與集團(tuán)人力資源部及培訓(xùn)中心溝通，爭取到一些有關(guān)總公司的有利政策。如：設(shè)置社會通用工種專業(yè)，新增與總公司發(fā)展相關(guān)的新能源、燃?xì)廨啓C(jī)專業(yè)等，充分利用培訓(xùn)資質(zhì)，逐步將培訓(xùn)工作拓展到分包隊(duì)伍，并面向社會不斷擴(kuò)大培訓(xùn)招生規(guī)模，打造建成總公司培訓(xùn)中心，逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利。
3.培養(yǎng)一支年輕化、綜合型及執(zhí)行力強(qiáng)的干部隊(duì)伍
第一，建立科學(xué)規(guī)范的黨政干部選拔任用機(jī)制。采用競爭上崗的方式進(jìn)行，建立和完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的干部考核機(jī)制及群眾監(jiān)督干部的管理機(jī)制，推進(jìn)干部試用期及任職期滿多維度測評制度。
第二，適時(shí)選拔有潛力的年輕骨干分階段放在具體崗位上進(jìn)行培養(yǎng)，為培養(yǎng)對象設(shè)置針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經(jīng)歷人員的占30%以上。
第三，做好中層管理人員監(jiān)督考察工作。對于個別業(yè)績、表現(xiàn)和執(zhí)行力不佳的中層干部設(shè)置退出機(jī)制和舉措。
公司人才培養(yǎng)總結(jié) 第10篇
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1、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的等級結(jié)構(gòu)
我公司現(xiàn)有技師3人，高級工96人，中級工54人，初級工170人，技師、高級工等級的人員僅占公司技術(shù)工人總數(shù)的5.5。
2、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)
近年來，隨著公司規(guī)模的由小到大以及我公司建筑施工企業(yè)性質(zhì)的決定，36—45歲、46-55歲兩個年齡段中的中級以上技術(shù)工人所占的比例呈現(xiàn)為高齡化態(tài)勢，年輕的技術(shù)工人所占比例很小。
3、公司技術(shù)工人隊(duì)伍的文化結(jié)構(gòu)
目前，我公司技術(shù)工人在本科以上、大專、中專、高中、初中及以下受教育程度的所占比例依次為0.70％、3.5、1.4、35.7、58.7，由此可看出，我公司技術(shù)工人的文化結(jié)構(gòu)還是處于中等偏下水平。
二、今明兩年高技能人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)及打算：
1、總量目標(biāo)：到2008年底，高技能人才總量達(dá)到450人，其中爭取增加高級技師1-2人，技師增加5人，高級工增加40人。
2、素質(zhì)目標(biāo)：全面提高高技能人才隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)層次，，著力提高具有大專以上學(xué)歷、高級工以上等級的人員的比例，尤其要提高35歲以下高級工及以上人員的比例。今明兩年內(nèi)，全公司高技能人才接受繼續(xù)教育面每年達(dá)到80以上，每人每年至少要接受一次繼續(xù)教育和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。
三、公司開展高技能人才培訓(xùn)的方法：
1、職工培訓(xùn)制度我公司針對建筑施工企業(yè)從事的勞動苦臟累，職工素質(zhì)相對較低等情況，對職工強(qiáng)化培訓(xùn)。在**市建設(shè)局、**市建委舉辦的特殊工種、造價(jià)編審、質(zhì)檢員、安全員、等培訓(xùn)學(xué)習(xí)班中，公司都是有計(jì)劃、有組織地讓職工參加培訓(xùn)，不斷讓他們學(xué)習(xí)新的知識，從而提高他們的實(shí)際工作能力和技能。
2、鼓勵職工崗位成才。開展職工崗位技術(shù)培訓(xùn)和技能提升培訓(xùn)，制定技師、高級技師和職工持證上崗的培訓(xùn)、升級計(jì)劃，依托企業(yè)主管部門和行業(yè)協(xié)會統(tǒng)籌實(shí)施，通過崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)鍛煉，我公司絕大部分技術(shù)工人都能執(zhí)證上崗。
3、開展新技術(shù)、新知識、新工藝培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，大力開展qc小組活動，通過工人、技術(shù)人員、管理干部組成的qc小組，大家共同學(xué)習(xí)、互相切磋，提高了職工的素質(zhì)。
4、搭建高技能人才培訓(xùn)平臺。我公司與**市建筑技工學(xué)校采取校企聯(lián)合培養(yǎng)的方式，為公司搭建了高級工、技師甚至高級技師的培訓(xùn)平臺。
5、積極參與各項(xiàng)技能競賽。公司對各項(xiàng)技能競賽都積極安排人員參加，并對在省、市以上技能競賽中成績優(yōu)秀的，給予一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。公司先后有吳小平、李冬林、賀建華等參加過各類技能競賽，都取得了較好的成績。尤其是賀建華同志參加2004年木工職業(yè)技能競賽，獲得**市第一名，**省第二名，為公司爭得了榮譽(yù)，促進(jìn)了公司高技能人才學(xué)習(xí)的熱潮。
四、公司高技能人才隊(duì)伍存在的問題：
1、高級技術(shù)工人占比較低，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡合理。我公司高級工以上人員僅占公司技術(shù)人員總數(shù)的5.5,比重太小。
2、技術(shù)工人的技能等級偏低，技術(shù)素質(zhì)堪憂。
