公司全面管理制度3篇

公司全面管理制度是企業(yè)運營的核心組成部分，旨在確保公司的各項業(yè)務(wù)活動有序、高效、合規(guī)地進行。它通過明確職責、設(shè)定流程、規(guī)定標準，為員工提供了行為準則，降低了管理風(fēng)險，提升了工作效率，增強了企業(yè)的競爭力。全面管理制度也是保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段，通過制度化管理，可以確保企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

包括哪些方面

公司全面管理制度涵蓋了以下幾個關(guān)鍵領(lǐng)域：

1. 組織架構(gòu)：定義各部門的職能和權(quán)限，明確上下級關(guān)系，以及部門間的協(xié)作機制。

2. 員工管理：包括招聘、培訓(xùn)、考核、晉升、福利待遇等人力資源政策。

3. 運營流程：規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，如采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等。

4. 財務(wù)管理：制定財務(wù)政策，規(guī)定預(yù)算編制、成本控制、審計監(jiān)督等。

5. 內(nèi)部控制：設(shè)立內(nèi)審部門，監(jiān)督執(zhí)行情況，預(yù)防和糾正潛在問題。

6. 法規(guī)遵從：確保企業(yè)行為符合法律法規(guī)，避免法律風(fēng)險。

7. 風(fēng)險管理：識別、評估、應(yīng)對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。

8. 企業(yè)文化：塑造企業(yè)價值觀，促進團隊合作，提升員工滿意度。

重要性

公司全面管理制度的重要性不言而喻：

1. 提高效率：清晰的流程和職責分配能減少混亂，提高工作效率。

2. 避免風(fēng)險：通過規(guī)章制度，降低因人為疏忽或錯誤導(dǎo)致的損失。

3. 保障公平：制度化管理確保所有員工在同一標準下工作，避免不公平現(xiàn)象。

4. 塑造形象：良好的管理制度有助于提升企業(yè)對外的形象，增強客戶信任。

5. 持續(xù)改進：制度的執(zhí)行和反饋機制推動企業(yè)不斷優(yōu)化，適應(yīng)市場變化。

方案

建立和完善公司全面管理制度需采取以下步驟：

1. 現(xiàn)狀分析：評估現(xiàn)有管理制度的有效性和不足，確定改進方向。

2. 制度設(shè)計：結(jié)合企業(yè)特點，制定符合業(yè)務(wù)需求的制度框架和內(nèi)容。

3. 咨詢反饋：征求各部門意見，確保制度的可行性與接受度。

4. 制度發(fā)布：正式發(fā)布管理制度，并進行全員培訓(xùn)，確保理解一致。

5. 實施監(jiān)控：實施過程中持續(xù)監(jiān)控，收集反饋，及時調(diào)整完善。

6. 定期評估：定期審查管理制度，確保其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境變化。

7. 文化融合：將管理制度與企業(yè)文化相結(jié)合，使其深入人心，成為員工行為習(xí)慣。

通過以上步驟，公司全面管理制度將逐步形成并不斷完善，為企業(yè)穩(wěn)健運營提供堅實的保障。

公司全面管理制度范文

第1篇 建設(shè)有限公司全面預(yù)算管理制度實施細則

某建設(shè)有限公司全面預(yù)算管理制度實施細則

第一條為了全面貫徹執(zhí)行《____有限公司全面預(yù)算管理制度》(以下簡稱制度),結(jié)合公司的實際情況,特制定本實施細則。

第二條在每年10月初,公司預(yù)算委員會根據(jù)公司董事會提出的下一年度經(jīng)營計劃,確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。

(一)預(yù)算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結(jié)構(gòu)目標、工程質(zhì)量目標、安全目標等,具體表現(xiàn)為預(yù)算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質(zhì)工程比等。

(二)預(yù)算政策是指制度所規(guī)定的應(yīng)該由公司預(yù)算委員會決定的相關(guān)預(yù)算政策,如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權(quán)數(shù)等。

第三條公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策,在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達預(yù)算目標。(附表1、附表2)

第四條公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標,填報費用預(yù)算表(附表3),市場部還需要填報收入預(yù)算表(附表10)。

第五條分公司在接到公司的預(yù)算目標后,將預(yù)算目標初步分解,比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門,由各職能部門和工程處填報預(yù)算表,可以不向工程處下達非線路收入占總收入的比指標。

(一)工程處填報工資預(yù)算表(附表4)、材料預(yù)算表(附表5)、設(shè)備使用費預(yù)算表(附表6)、賠補預(yù)算表(附表7)、日常費用預(yù)算表(附表8)和可控利潤預(yù)算表(附表9)。

(二)各職能部門填列費用預(yù)算表(附表3),市場部還要填寫收入預(yù)算表(附表10)。

(三)分公司財務(wù)部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預(yù)算表,在預(yù)算工作小組討論的基礎(chǔ)上,進行匯總平衡,編制分公司總預(yù)算。包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表11)、現(xiàn)金預(yù)算(附表12)、預(yù)計利潤表(附表13)和預(yù)計資產(chǎn)負債表(附表14)。

第六條各分公司和各職能部門的預(yù)算表格上報到公司財務(wù)部之后,根據(jù)公司預(yù)算委員會會議和預(yù)算工作組會議結(jié)果進行綜合平衡,編制總預(yù)算,包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表15)、對外投資預(yù)算(附表16)、現(xiàn)金預(yù)算(附表17)、預(yù)計利潤表(附表18)、預(yù)計資產(chǎn)負債表(附表19)。并將經(jīng)過預(yù)算委員會批準的各職能部門、各分公司預(yù)算下達各預(yù)算單位執(zhí)行。

第七條分公司在執(zhí)行全面預(yù)算過程中,應(yīng)該根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求。定期向公司上報預(yù)算執(zhí)行情況報表。將預(yù)算目標與預(yù)算執(zhí)行情況進行對比,并說明差異原因和準備采取的措施。同時,分公司內(nèi)部也應(yīng)該進行預(yù)算分析。

第八條預(yù)算年度末,公司根據(jù)年初下達的預(yù)算目標,考核分公司、公司各職能部門的預(yù)算完成情況。

第九條分公司是利潤中心,其考核指標包括核心指標,輔助指標和否決指標三類。

(一)核心指標:可控利潤(80%)

可控利潤=責任收入-可控成本費用-資金占用費

1.責任收入的確認如《全面預(yù)算管理制度》第六十二條之規(guī)定。

2.可控成本費用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費用,一般來說,分公司的付現(xiàn)成本費用都是可控成本費用,為了控制公司的資產(chǎn)占用,非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應(yīng)該作為可控成本費用,特殊情況下,如公司成立時,已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預(yù)算管理委員會批準,該等不計入分公司可控成本費用之項目,亦不計入工程處可控成本費用。

3.資金占用費=平均占用資本×資本費用率。

(1)平均占用資本=(分公司年初上級撥入資金科目余額+分公司年初內(nèi)部往來科目貸方余額-分公司年初內(nèi)部往來-向公司借款科目貸方余額+分公司年末上級撥入資金科目余額+分公司年末內(nèi)部往來科目貸方余額-分公司年末內(nèi)部往來-向公司借款科目貸方余額)÷2。

(2)資金費用率由公司預(yù)算管理委員會在每年批準預(yù)算方案時確定,但原則上不高于銀行一年期貸款利率。

(3)由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計入分公司之可控成本費用,所以,不再計入資金占用費。

(二)輔助指標(20%)

1.非線路收入占總收入的比重(10%)

2.工程優(yōu)良率(10%)

(三)否決指標

1.重大安全事故

2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴,并已確認被考核單位應(yīng)負主要責任的。

(四)分公司的預(yù)算完成指標如下計算

1.分公司預(yù)算可控利潤為正時

預(yù)算完成指標=(實際可控利潤÷預(yù)算可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

2.分公司預(yù)算可控利潤與實際可控利潤都為負時

預(yù)算完成指標=(預(yù)算可控利潤÷實際可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

3.分公司預(yù)算可控利潤為負,實際可控利潤為正時

預(yù)算完成指標=[(預(yù)算可控利潤-實際可控利潤)÷預(yù)算可控利潤]×80%+(實際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標為零。

第十條工程處是利潤中心,其考核指標包括核心指標,輔助指標和否決指標三類。

(一)核心指標:可控利潤:(90%)

可控利潤=責任收入-可控成本費用(含內(nèi)部相關(guān)計費)

責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內(nèi)部相關(guān)費用的計算參照《全面預(yù)算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關(guān)規(guī)定。

(二)輔助指標:工程優(yōu)良率(10%)

(三)否決指標

1.重大安全事故

2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴,并已確認被考核單位應(yīng)負主要責任的。

(四)工程處的預(yù)算完成指標如下計算

1.工程處預(yù)算可控利潤為正時

預(yù)算完成指標=(實際可控利潤÷預(yù)算可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

2.工程處預(yù)算可控利潤為負時

預(yù)算完成指標=(預(yù)算可控利潤÷實際可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算

工程優(yōu)良率)×10%

3.工程處預(yù)算可控利潤為負,實際可控利潤為正時

預(yù)算完成指標=[(預(yù)算可控利潤-實際可控利潤)÷預(yù)算可控利潤]×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%

4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標為零。

第十一條除市場部和審計部以外的公司和分公司職能部門是費用中心,考核指標是費用預(yù)算完成率和360度打分分值。

1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

2.360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核,考核的結(jié)果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%,下級部門的打分占40%,同級部門的打分占20%。為了與費用預(yù)算完成率指標進行綜合考核,打分實行滿分1分制。

3.職能部門的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×50%+打分分值×50%。

第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入,又考核費用的責任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況,考核指標是收入預(yù)算完成率和費用預(yù)算完成率。

1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

2.收入預(yù)算完成率=實際收入÷預(yù)算收入

3.收入的確認同分公司的收入確認方法一致。

4.市場部的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×20%+收入預(yù)算完成率×80%。

第十三條審計部是特殊費用中心,不接受360度打分,考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況,考核指標是費用預(yù)算完成情況和審計委員會的打分。

1.費用預(yù)算完成率=預(yù)算費用÷實際費用

2.審計部的預(yù)算完成指標=費用預(yù)算完成率×40%+審計委員會的打分×60%

第十四條工程項目小組是成本中心,工程處對其所實行的不是分年度的全面預(yù)算考核,而是分項目的項目考核?？己似涔こ潭~成本的完成情況。

(一)公司總部承攬的工程,在工程下達給各分公司之前,由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。

(二)項目經(jīng)理的考核,通過匯總其年度內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行,其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1.衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

2.工程成本節(jié)約率=(定額成本-實際成本)/定額成本×100%。

3.工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算,然后加權(quán)平均,計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率,這一指標為負,表示成本超支,否則,表示成本節(jié)約。

4.在每年末,各工程處要以項目經(jīng)理為對象,匯總計算各項目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率,作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

(三)在實際工程建設(shè)過程中,工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的,可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明,逐級上報工程處、分公司和公司總部,調(diào)整工程成本定額。

第十五條為了保持本實施細則的可操作性,在實際情況發(fā)生變化時,本實施細則做相應(yīng)調(diào)整。

1.責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑,預(yù)算管理委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議,在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

2.分公司輔助指標、否決指標的內(nèi)容、計算口徑、權(quán)重,預(yù)算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議,在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

3.工程處輔助指標、否決指標的內(nèi)容、計算口徑、權(quán)重,分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議,在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

4.公司各職能部門費用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、審計部費用預(yù)算完成率與審計委員會打分之權(quán)重,預(yù)算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議,在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

5.分公司各職能部門費用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、分公司總經(jīng)理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務(wù)部的提議,在下達年度預(yù)算時予以調(diào)整。

第2篇 某分公司全面預(yù)算管理制度

分公司全面預(yù)算管理制度

第十八條 預(yù)算是指以價值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動所作的具體安排。全面預(yù)算管理是指對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。

第十九條 公司預(yù)算年度與會計年度一致。

第二十條 公司全面預(yù)算管理的基本任務(wù):

(一)確定公司的經(jīng)營目標并組織實施;

(二)對公司經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析。

(三)提高公司管理水平和經(jīng)濟效益。

第二十一條 全面預(yù)算管理的基本原則:

(一)量入為出,綜合平?;

(二)效益優(yōu)先,確保重點;

(三)全面預(yù)算,過程控制;

(四)權(quán)責明確,分級實施;

(五)規(guī)范運作,防范風(fēng)險。

第二十二條 本管理規(guī)定適用于公司各級核算單位,主要包括公司總部職能部門及二級核算單位。

第二十三條 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

(一)公司建立全面預(yù)算管理小組、預(yù)算責任部門構(gòu)成的兩級預(yù)算管理體系。

(二)公司全面預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu),負責確定公司年度經(jīng)營目標,審批公司年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案,審查預(yù)算執(zhí)行情況報告并組織預(yù)算考核與監(jiān)督。

(三)公司成立全面預(yù)算管理小組,由總經(jīng)理及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成,預(yù)算管理小組組長由總經(jīng)理擔任。

(四)全面預(yù)算管理小組的辦事機構(gòu)設(shè)在公司財務(wù)資金部,負責預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作,并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異,提出改進措施和建議。

(五)公司總部各部門及二級內(nèi)部核算單位為預(yù)算責任部門,負責本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等工作,并配合公司財務(wù)資金部做好公司總體預(yù)算的綜合平衡及預(yù)算分析。

(六)公司各部門之間的預(yù)算管理權(quán)限,必須劃分清楚,做到權(quán)責明確。各部門根據(jù)工作需要專人負責本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算管理工作。

(七)全面預(yù)算管理組織的組成、職責:

1、公司全面預(yù)算管理小組:

組長: 總經(jīng)理

副組長: 公司各分管領(lǐng)導(dǎo)

組員: 財務(wù)資金部部長 商務(wù)合約部部長

2、預(yù)算責任部門:

主任:公司總部部門負責人 二級單位負責人

成員:二級單位生產(chǎn)副經(jīng)理 商務(wù)副經(jīng)理 二級單位財務(wù)負責人 總部部門預(yù)算管理專員

3、全面預(yù)算管理小組的職責:

(1)決定公司的經(jīng)營目標及方針;

(2)審查公司各預(yù)算責任部門初步預(yù)算并討論建議修正事項;

(3)協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項;

(4)預(yù)算的核準;

(5)環(huán)境變更時,預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更;

(6)接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。

4、全面預(yù)算管理小組的辦事機構(gòu)(財務(wù)資金部)職責:

(1)提供各預(yù)算責任部門編制預(yù)算所需的表單格式及進度表等;

(2)提供各預(yù)算責任部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費用等資料以供編制預(yù)算的參考;

(3)督促預(yù)算管理編制的進度;提出建議事項,交預(yù)算管理小組;

(4)比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況;

(5)督促各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜;

(6)其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

第二十四條 全面預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容

(一)公司所有涉及價值形式的經(jīng)營管理活動,都應(yīng)納入全面預(yù)算管理,明確預(yù)算目標,實現(xiàn)預(yù)算控制。

(二)公司全面預(yù)算管理應(yīng)當以提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點,全面控制公司經(jīng)濟活動。

(三)公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括:

預(yù)算體系主要以年度預(yù)算為主,季度及月度預(yù)算為輔,主要包括:1、綜合預(yù)算;2、損益預(yù)算;3、現(xiàn)金流量預(yù)算;4、資本性收支預(yù)算。

(四)綜合預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況目標的財務(wù)綜合性預(yù)算,具體包括主要經(jīng)濟指標預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、利潤預(yù)算、應(yīng)收款項回收預(yù)算等,由各級財務(wù)負責編制。

(五)損益預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)利潤目標及其構(gòu)成要素的財務(wù)安排,包括主營業(yè)務(wù)預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算等。

(六)現(xiàn)金流量預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)各預(yù)算管理部門現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其利用狀況的財務(wù)安排,包括經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算。

(七)資本性收支預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)資本性來源及資本性支出的財務(wù)安排,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。

第二十五條 公司預(yù)算編制的主要依據(jù):

(一)建五[2003]234號《中國建筑第五工程局預(yù)算管理辦法》;

(二)局下達的下一年度主要預(yù)算指標;

(三)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標;

(四)公司年度經(jīng)營計劃;

(五)公司確定的年度預(yù)算編制原則和要求;

(六)以前年度公司預(yù)算執(zhí)行情況。

第二十六條 公司預(yù)算的編制程序:

(一)公司年度工作會確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標;

(二)公司財務(wù)資金部根據(jù)公司預(yù)算年度的經(jīng)營目標,于每年12月初制定印發(fā)公司預(yù)算編制綱要,確定公司下一年度預(yù)算編制的原則和要求;

(三)各預(yù)算責任部門按照統(tǒng)一格式,編制本部門歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預(yù)算草案,于每年12月20日前報送公司財務(wù)資金部;

(四)公司財務(wù)資金部對各項預(yù)算責任部門提交的預(yù)算草案方案進行初審、匯總和平?,并就平?過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行充分協(xié)調(diào),提出初步調(diào)整的建議,在此基礎(chǔ)上提出公司下一年度預(yù)算草案,于次年元月5日前報公司全面預(yù)算管理小組審查。

第二十七條 公司預(yù)算的審批程序:

(一)公司全面預(yù)算管理小組于次年元月15日前召開預(yù)算管理小組會議,審查公司下一年度預(yù)算草案。對未能通過全面預(yù)算管理小組審查的項目,有關(guān)預(yù)算責任部門應(yīng)立即進行調(diào)整;

(二)經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批后的公司下一年度整體預(yù)算,公司財務(wù)資金部應(yīng)于3個工作日將公司年度整體預(yù)算提交公司綜合辦公室予以文件形式下發(fā)到各預(yù)算管理部門。

第二十八條 公司預(yù)算的主要編制要求:

(一)各預(yù)算責任部門在編制預(yù)算草案時,要本著嚴謹

務(wù)實、積極穩(wěn)妥、留有余地的原則,充分考慮預(yù)算的指導(dǎo)性,編制的預(yù)算草案要事實求是,確實可行。

(二)各預(yù)算編制人員要加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),在編制預(yù)算草案時要注重各預(yù)算指標之間的相互銜接和平?關(guān)系,專業(yè)預(yù)算要以綜合預(yù)算為基礎(chǔ),保證所編制的預(yù)算草案及時、科學(xué)、正確。

(三)各預(yù)算責任部門在編制年度預(yù)算草案時,要注重各項預(yù)算指標之間的可比性。要注重各預(yù)算指標的縱向比較,即與本部門上年度實際發(fā)生數(shù)及歷史最好水平之間的比較;要注重各預(yù)算指標的橫向比較,即與公司內(nèi)部最好單位的比較,與公司平均水平的比較及與同行業(yè)好的單位比較。

(四)各預(yù)算責任部門在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時,要做到以收定支,確保完成對公司各項費用的現(xiàn)金上繳,且現(xiàn)金上繳計劃必須到月;要嚴格控制超預(yù)算資金支付,對于超預(yù)算資金支付,必須由預(yù)算責任部門提出書面資料申請追加預(yù)算上報公司財務(wù)資金部初審,并經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批同意后方可支付,否則,財務(wù)資金部對于超額預(yù)算資金有權(quán)拒絕支付。

第二十九條 預(yù)算的執(zhí)行與控制

(一)公司預(yù)算一經(jīng)批準下達,即具有指令性,各預(yù)算責任部門必須認真組織實施。

(二)公司預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù),各預(yù)算責任部門應(yīng)會同公司財務(wù)資金部將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算和月度預(yù)算,原則上在每季度初10日內(nèi)和月度初5日內(nèi)下達,以確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

(三)預(yù)算內(nèi)資金的撥付(限二級核算單位預(yù)算責任部門)

1、預(yù)算內(nèi)資金撥付的基本條件:

(1)、預(yù)算責任部門月度預(yù)算;

(2)、項目總包合同、分包合同(勞務(wù)合同)、材料采購等合同;

(3)、填寫《項目月度資金計劃收支審批表》等資金報表;

(4)、按照《公司資金管理辦法》需要提供的其他有關(guān)憑證。

2、預(yù)算內(nèi)資金撥付的程序:

(1)、由預(yù)算責任部門填寫《項目月度資金計劃收支審批表》,并附相關(guān)文件、合同或資料,上報公司財務(wù)資金部;

(2)、經(jīng)公司財務(wù)資金部初審后,各預(yù)算責任部門有關(guān)人員及部門主任簽字確認并加蓋公章后傳真至公司財務(wù)資金部;

(3)、提交公司總部各職能部門審核、公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,最后由公司總經(jīng)理核準后,辦理撥付手續(xù)。

3、公司原則上不出借資金。

(四)公司建立預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報告制度。各預(yù)算責任部門應(yīng)于每季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報告送公司財務(wù)資金部。由公司財務(wù)資金部全面分析每季度預(yù)算執(zhí)行情況,并提出對策和建議,提交公司全面預(yù)算管理小組。由全面預(yù)算管理小組決定召開預(yù)算管理小組會議審議。

(五) 年度終了,各預(yù)算責任部門應(yīng)清理當年預(yù)算執(zhí)行情況,送公司財務(wù)資金部初審、匯總后編制當年的公司預(yù)算執(zhí)行報告,報全面預(yù)算管理小組審批。

第三十條 預(yù)算的調(diào)整

(一) 公司正式批準執(zhí)行的預(yù)算,在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立,或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,可以調(diào)整預(yù)算。

(二)預(yù)算調(diào)整的基本原則:

1、目標一致原則,即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的要求;

2、講求效益原則,即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

3、責任落實原則,即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異,應(yīng)當責成預(yù)算執(zhí)行單位采取措施加以解決;

4、例外管理原則,即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。

5、先有預(yù)算、后有支出。

6、收支平衡原則。

7、節(jié)約就是創(chuàng)收。

(三)預(yù)算調(diào)整的程序:

1、預(yù)算執(zhí)行過程中,各預(yù)算責任部門不得在總預(yù)算控制的前提下,在預(yù)算內(nèi)容之間進行調(diào)整;

2、預(yù)算調(diào)整實行逐項審查、逐級審批制度;

3、預(yù)算調(diào)整的申請部門向公司財務(wù)資金部提出預(yù)算調(diào)整建議;

4、公司財務(wù)資金部對申請調(diào)整項目進行初審、協(xié)調(diào)和平?,提出預(yù)算調(diào)整方案,上報公司全面預(yù)算管理小組審批;

5、預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)批準后,由公司財務(wù)資金部下達給各預(yù)算部門。

第三十一條 管理費用預(yù)算管理

(一)管理費用預(yù)算控制原則:

1、預(yù)算控制,計劃開支;歸口管理,責任明晰;定期反饋,季度和年度考核。

2、根據(jù)管理費用的性質(zhì)分為固定費用和變動費用。對固定費用實行集中總額控制,對變動費用實行歸口計劃管理。

3、公司總部機關(guān)按照各部門的管理職能,落實管理費用歸口預(yù)算管理責任部門,實施計劃管理。

4、各部門應(yīng)嚴格按照公司總經(jīng)理核準的部門控制費用預(yù)算,計劃開支,對部門控制費用的年度考核結(jié)果納入對部門的年度績效考核。

(二)管理費用的管理程序:

1、公司財務(wù)資金部依據(jù)公司年度經(jīng)營預(yù)算和利潤目標,考慮本年度的正常因素測定年度管理費用總額,核定總部各項費用的控制額度。

2、部門控制費用由各部門根據(jù)下年度總的工作計劃和人員情況,對本部門年度所需的辦公用品、物料消耗、召開專題會議次數(shù)和人數(shù)、電話費開支數(shù)、計劃出差數(shù)和有可能發(fā)生的對外業(yè)務(wù)招待和會議招待,綜合后確定下年度的年度預(yù)算。

3、固定費用的預(yù)算由公司財務(wù)資金部主編,綜合辦公室等有關(guān)部門配合。

4、公司財務(wù)資金部在部門控制費用預(yù)算和固定費用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制公司總部機關(guān)下年度管理費用預(yù)算,并根據(jù)年度管理費用預(yù)算,編制資金收支預(yù)算。

5、對于固定費用由相關(guān)部門按照規(guī)定的費用開支標準和管理程序進行審核批準后,控制開支。

6、對于變動費用實行統(tǒng)一歸口管理與費用預(yù)算包干相結(jié)合的方式進行控制,按照核定的年度預(yù)算總額制定月度開支預(yù)算,報公司全面預(yù)算管理小組審批后,由財務(wù)資金部按照月度預(yù)算控制開支。

第三十二條 資本性收支預(yù)算管理

(一)資本性收入預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)可用于資本性投資活動的資金來源的財務(wù)安排,主要包括內(nèi)部資金來源預(yù)算。

(二)資本性支出預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動預(yù)計產(chǎn)生的現(xiàn)金支付的財務(wù)安排,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算包括生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。

2、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算由公司項目管理部負責,管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算由綜合辦公室

和項目管理部共同負責。

3、其他資本性支出主要包括對處理重大事故、自然災(zāi)害所需的恢復(fù)性投入。

(三)公司財務(wù)資金部負責按照本章的上述具體預(yù)算項目編制資本性收支預(yù)算表,并負責對資本性收支預(yù)算進行初步平衡。

第三十三條 現(xiàn)金流量預(yù)算管理

(一) 現(xiàn)金流量預(yù)算由各單位財務(wù)根據(jù)損益預(yù)算和資本性收支預(yù)算的分析編制。

(二) 現(xiàn)金流量預(yù)算經(jīng)審批后,由各單位財務(wù)按照審批的預(yù)算對公司現(xiàn)金流量實施統(tǒng)一調(diào)度;各預(yù)算責任部門配合本單位財務(wù)加強對現(xiàn)金流量的控制。

(三)公司應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,嚴格按照現(xiàn)金流量預(yù)算組織和監(jiān)控預(yù)算資金的收付,按時組織預(yù)算資金的收入,嚴格控制預(yù)算資金的支出,保證公司有足夠的資金用于必需的支付。

第三十四條 預(yù)算的考核與監(jiān)督

(一)預(yù)算的考核辦法主要內(nèi)容:

1、預(yù)算責任人為各預(yù)算責任部門的負責人。

2、公司預(yù)算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司總部各預(yù)算責任部門按每季度、半年度及年度考核,二級單位預(yù)算責任部門按半年度和年度考核,由公司財務(wù)資金部會同綜合辦公室進行。

3、根據(jù)半年度或年度預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平,對各預(yù)算責任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行評價,評價結(jié)果作為各部門負責人及所在部門年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。

(二)預(yù)算監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容為:

1、預(yù)算是否符合國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項預(yù)算管理規(guī)定;

2、各項財務(wù)收支是否全部納入公司預(yù)算管理;

3、預(yù)算資金是否切實按照預(yù)算規(guī)定使用;

第3篇 公司全面預(yù)算管理制度

公司全面預(yù)算管理制度(七)

1、為了加強公司全面預(yù)算管理工作,減少經(jīng)營風(fēng)險,使經(jīng)營活動目標化,提高管理工作的效率和效益,結(jié)合公司實際情況,制定本制度。

2、全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標,確定年度經(jīng)營目標,逐層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。

3、全面預(yù)算管理方法一般是增量預(yù)算方法、零基預(yù)算方法、滾動預(yù)算方法。公司實行是自下而上的預(yù)算編制制度。財務(wù)部門負責對公司戰(zhàn)略目標的平衡和整體預(yù)算的平衡核算工作,本公司各部門的預(yù)算方案進行匯總,并編制本公司的總預(yù)算。

4、全面預(yù)算編制的總體流程:公司的總體戰(zhàn)略目標→組織架構(gòu)變更或重新規(guī)劃→銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事(經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施)→各職能部門預(yù)算→生產(chǎn)成本預(yù)算→財務(wù)部門預(yù)算匯總平衡→損益表預(yù)算→流量表預(yù)算→資產(chǎn)負債表預(yù)算→報審全面預(yù)算→獲批→執(zhí)行→考核各部門

5、預(yù)算的變更:各部門的主管和財務(wù)人員向總經(jīng)辦公提出追加和追減預(yù)算的申請→對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核,如不符合要求,或不予通過或返回重新修訂→獲批→執(zhí)行→考核該部門

6、銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事構(gòu)成:

(一)總經(jīng)辦下達的利潤目標、銷售任務(wù)或計劃

(二)近幾個月公司的銷售情況,包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等;

(三)上年同期銷售情況,包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等;

(四)最近市場預(yù)測情況;

(五)公司的銷售政策和策略(如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等);

(六)公司的銷售策略和要求(具體內(nèi)容同上);

(七)商品總體的價格變化情況或價格調(diào)查情況;

(八)公司外部環(huán)境的變化,如不同的季節(jié)、競爭對手的變化等分析

(九)營銷隊伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等;

(十)其它影響因素。

(十一)應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列,能明細到具體商品或勞務(wù)的,應(yīng)進一步細化到每一個月。

7、生產(chǎn)成本的預(yù)算編制(凱利不執(zhí)行,但必須充分考慮市場采購成本的變化和資金運作給公司采購成本帶來的優(yōu)勢):

一、固定成本項目數(shù)據(jù)分析,匯總出單位固定成本

二、變動成本項目數(shù)據(jù)分析,找出產(chǎn)品成本變動共性,編制出變動成本計算模板

三、固定成本和變動成本分析準備好以后,需要對預(yù)算模板進行設(shè)計,利用e_cel電子表格靈活性,將數(shù)據(jù)分項目設(shè)計好,設(shè)計好計算公式。

四、根據(jù)單位固定成本、變動成本(合計稱為:總單位成本)計算產(chǎn)品預(yù)算保本成本和預(yù)算銷售成本。

8、其他職能部門的預(yù)算編制:除銷售業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門各自編制年度預(yù)算外,其他的職能部門年度預(yù)算由財務(wù)部門協(xié)助編制。主要是預(yù)算費用:營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三大部分。

9、財務(wù)部門編制預(yù)算損益表、預(yù)算流量表、預(yù)算資產(chǎn)負債表。

10、財務(wù)部門預(yù)算的控制:

(一)建立責任中心。各部門應(yīng)建立健全預(yù)算責任中心,將各類預(yù)算責任落實到具體的單位和每一個人。

1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費用(應(yīng)劃分出銷售費用)由銷售業(yè)務(wù)部門負責執(zhí)行、落實,并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任;

2、現(xiàn)金預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算由財務(wù)部門負責落實執(zhí)行,并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任;

3、管理費用(除財務(wù)費用、銷售費用以外的費用)預(yù)算,由各職能部門負責落實執(zhí)行,并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任;

4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價格、期末庫存預(yù)算,由采購部門落實執(zhí)行,并對執(zhí)行結(jié)果負有直接責任;

5、預(yù)算執(zhí)行過程中,各預(yù)算責任中心應(yīng)主管人員進行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,通過每月實際發(fā)生財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)對比,形成預(yù)算差異分析報告,差異分析及原因的說明由各責任部門主管作出。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告(臨時報告),要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析,并于按規(guī)定時間報總經(jīng)辦?？偨?jīng)辦與財務(wù)部人員共同分析找出經(jīng)營的盈虧控制點與利潤的開發(fā)點、增長點。

11、本制度由總經(jīng)理簽字后即日生效并執(zhí)行。