終端銷售工作計劃 第1篇
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舉凡企業(yè)經(jīng)營者大多知道，產(chǎn)品是企業(yè)的立身之本、銷售網(wǎng)絡(luò)則是企業(yè)的立命之本。品牌加網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)今企業(yè)成功的模式，企業(yè)只有在目標(biāo)市場建立一個能夠覆蓋整個目標(biāo)市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，才能夠使產(chǎn)品銷售到整個目標(biāo)市場上。
但是與此同時，現(xiàn)在還有許多企業(yè)不知道如何建立和管理銷售網(wǎng)絡(luò)。不少企業(yè)對營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏認(rèn)識，至今沒有建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；也有企業(yè)雖然建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，但是缺乏系統(tǒng)的管理；還有企業(yè)雖然已經(jīng)有了網(wǎng)絡(luò)和管理，卻不知道如何推進。
有鑒于此，筆者認(rèn)為有必要就這一問題與廣大同行交流，先闡述一下自己在這方面的觀點，起一個拋磚引玉的作用，以共勉、進步。 背景
一個企業(yè)在不同的市場開發(fā)階段，譬如：產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長期、成熟期，就應(yīng)該采取不同的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理決策，這是由于不同時期的銷售末端拉力不同、競品競爭力度和影響不同、市場開發(fā)規(guī)范程度和其緊迫程度不同、企業(yè)行業(yè)地位不同等因素決定。
浙江蘇泊爾炊具股份有限公司是蘇泊爾集團的主力成員企業(yè)之一，經(jīng)過10余年的耕耘，已經(jīng)培養(yǎng)和團結(jié)了一批具備相當(dāng)銷售能力和忠誠度的經(jīng)銷商客戶隊伍，在國內(nèi)炊具行業(yè)享有“第一品牌”的聲譽，其主力產(chǎn)品“壓力鍋” 品類持續(xù)占有國內(nèi)銷量第一的地位。市場已經(jīng)進入一個穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的成熟階段。這些都是開展“深度分銷”的必要前提和市場特征。
故此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層審時度勢，決定大力開展 “深度分銷”。筆者當(dāng)時在該公司營銷中心總部擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理兼促銷經(jīng)理，參與了其中的工作，茲梳理介紹。 統(tǒng)籌
整個“深度分銷”工作主要經(jīng)過了4個戰(zhàn)術(shù)階段：計劃階段、貫徹階段、實施階段和監(jiān)控階段。
1、計劃階段：思想統(tǒng)一，整合能量。
整個計劃階段的核心就是對“深度分銷”工作關(guān)鍵問題的界定。這些問題主要包括：
a、企業(yè)與經(jīng)商商在深度分銷工作中的相互地位界定：
這里面實際包括了兩個問題：一是企業(yè)如何看待經(jīng)銷商；二是企業(yè)和經(jīng)銷商之間如何互動。
在“企業(yè)如何看待經(jīng)銷商”的問題上，有相當(dāng)一部分企業(yè)有兩種截然不同的做法：一種是“把經(jīng)銷商當(dāng)上帝”，因為是面對上帝，小心翼翼的去伺候；由此造成一些個渠道寡頭不時的有不合理的要求，屢屢違規(guī)，把廠商之間的平等關(guān)系變成了不平等關(guān)系。這樣的例子比比皆是。另一種做法則截然相反，企業(yè)“把經(jīng)銷商當(dāng)工具”，有價值就重用，價值下降就扔掉，惟利是圖，無情無義，令合作的經(jīng)銷商們寒心，雙方都談不上忠誠度，也就失去了市場的穩(wěn)定、健康的發(fā)展。所以，蘇泊爾深度分銷計劃強調(diào)廠商之間形成一種“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”是一種比較合理的方式。（談到這個問題，這里順帶一個與本文主旨沒有直接關(guān)系，但同時更廣泛存在的問題，那就是“如何看待消費者”，兩種態(tài)度兩極分化的現(xiàn)象更嚴(yán)重，有時候消費者不僅沒有享受到大肆宣揚的“上帝”待遇，反而享受了諸如“大肚子遭搜身”的“vip”待遇，時有見諸報章，令人氣憤。愚見以為面對消費者廠商都應(yīng)該是“一個真誠、謙虛的傾聽者和專業(yè)、具有職業(yè)操守的顧問者”角色，而不是其它。將更有利于切實的提升管理品質(zhì)和業(yè)務(wù)品質(zhì)。當(dāng)然必須聲明，這純屬個人見解，謹(jǐn)作為與廣大同行額外交流。）
只有形成合作伙伴關(guān)系，雙方根據(jù)合同相互支持、約束，通過鋪貨率、開戶率、配送力度、促銷執(zhí)行效果、銷售獎勵、守區(qū)銷售、遵守價格規(guī)定出貨等指標(biāo)，共同開發(fā)市場、管理市場，為對方負(fù)責(zé)，對違規(guī)操作者，責(zé)令更正，必要的時候，可以采取“亂世須用重典，矯枉難免過正”的策略，才能真正發(fā)揮一加一大于二的作用。
在“蘇泊爾深度分銷”工作中，這種合作關(guān)系進一步提升到戰(zhàn)略的高度，建立起“蘇泊爾戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，也就是說，這種合作關(guān)系必須符合雙方較長期的、重點的經(jīng)營目標(biāo)，包括經(jīng)營內(nèi)涵和贏利結(jié)構(gòu)，具體內(nèi)容參閱第三部分《附件》第二章“大經(jīng)銷”及第三章“深分銷”3.6.的兩項內(nèi)容。
b、深度分銷工作的核心作業(yè)時段：
深度分銷作為一種渠道建設(shè)手段，正如前面背景中所講的需要具備成熟的市場條件，在具體作業(yè)過程中更需要考慮競爭需求，選擇合適的作業(yè)時間，適應(yīng)、增強而不是弱化、影響年度銷售計劃。所以，蘇泊爾“深度分銷”既是一個長期的工作要求，但主要是淡季銷售周期的重點工作任務(wù)。
c、大區(qū)與當(dāng)?shù)胤止驹谄渲械穆毮芙巧?/p>
在具體作業(yè)過程中，大區(qū)、當(dāng)?shù)胤止?、?jīng)銷商在職能分工上如何協(xié)調(diào)，是決定“深度分銷”策略是否順利進行的關(guān)鍵。對廠家而言，主要是明確強調(diào)大區(qū)和當(dāng)?shù)胤止镜穆毮?。第三部分《附件》第四章?.2.1.——4.2.4.已作說明，這里不作贅述。同時在其推進實施中，應(yīng)給予相應(yīng)的實施政策，并應(yīng)全過程、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控。
d、深化網(wǎng)絡(luò)時如何保障網(wǎng)絡(luò)的安全性：
很多企業(yè)都出現(xiàn)過，為了追求銷售量的增長，區(qū)域間相互“惡意竄貨和降價傾銷”的現(xiàn)象，原因就在于渠道流程長了或是寬了。深度分銷工作的一個核心手段就是補充區(qū)域總經(jīng)銷商下的二級商或批發(fā)商，這就需要對推進過程中的網(wǎng)絡(luò)安全性予以關(guān)注。這種關(guān)注表現(xiàn)在3個方面，一是管理平臺：一個作為戰(zhàn)略合作伙伴的經(jīng)銷商本身就是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位sbu，根據(jù)地域區(qū)塊或終端網(wǎng)點又分為若干個子sbu，實行經(jīng)銷權(quán)層級管理，這其中蘇泊爾大區(qū)經(jīng)理需要做的是幫助戰(zhàn)略經(jīng)銷商落實對于子sbu的廠家義務(wù)，并對網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進行區(qū)域適度調(diào)配。二是合同管理：需要嚴(yán)格強化，監(jiān)督項目指標(biāo)。三是新增補充的區(qū)域分銷商要嚴(yán)格按照規(guī)定選擇。參見第三部分《附件》第三章“深分銷”之3.4.1.——3.4.4.。
e、深度分銷成果的市場體現(xiàn)：
蘇泊爾推行深度分銷的直接作用就是銷售量的增長，幫助銷量出現(xiàn)“扇貝型”增長，如圖所示：
這種扇貝型增長依賴于兩個新的銷量增長點：即既有終端建設(shè)的質(zhì)量提升，借以提高市場競爭力；和深度分銷新增終端銷售網(wǎng)點，達(dá)到銷售網(wǎng)絡(luò)特別是原有比較薄弱區(qū)域的服務(wù)覆蓋密度提高所帶來的銷量。隨著這兩個增長點不斷的建設(shè)，銷量比重區(qū)域結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，達(dá)成銷量呈現(xiàn)扇貝型的增長。參見第三部分《附件》第五章“密布終端”。
f、深度分銷工作的整體指導(dǎo)方針：
綜合上述問題的界定，為便于整個深度分銷工作的順利貫徹落實，經(jīng)探討確立蘇泊爾深度分銷策略的作業(yè)方針：“大經(jīng)銷，深分銷，團隊協(xié)作，密布終端”。
強調(diào)如下：“大經(jīng)銷”的“大”字在這里決不是形容詞的“大”經(jīng)銷商，而是作動詞解釋：“大力、強化”經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、“強化、提升”既有經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域的銷售價值?！吧罘咒N”是本次渠道網(wǎng)絡(luò)再建設(shè)計劃的作業(yè)手段，“團隊協(xié)作”是本次作業(yè)順利開展的基礎(chǔ)，“密布終端”是計劃成效的基本體現(xiàn)。
2、貫徹階段：條理脈絡(luò)，傳達(dá)到位。
整個深度分銷計劃貫徹的質(zhì)量好壞，是直接影響到計劃能否順利推動的關(guān)鍵。貫徹的核心就是計劃階段關(guān)鍵問題的認(rèn)識統(tǒng)一。所以本次作業(yè)采用了多方面的貫徹手段，主要歸納為三方面：
a、會議貫徹：
會議統(tǒng)一在銷售人員最重視的季度營銷大會，“深度分銷計劃”作為一個專項內(nèi)容貫徹。運用“指導(dǎo)方針”的橫幅等相關(guān)深度分銷計劃的會場布置助成品強化會議專項主題氛圍、運用幻燈片等視頻手段演示、營銷中心高層人員講解，等等方式充分傳達(dá)計劃思想。
b、材料貫徹：
為保證會議內(nèi)容切實的傳達(dá)，特別是切實傳達(dá)到未曾到會的銷售人員和與之相關(guān)的零售主管等人員，保證計劃的實施質(zhì)量，會議后統(tǒng)一制定《深度分銷計劃指導(dǎo)材料》，貫徹到相關(guān)人員。
c、查漏補缺：
營銷中心人員出差各地期間，將深度分銷作為一個專項內(nèi)容，地區(qū)內(nèi)查漏補缺，充分貫徹。
3、實施階段：萬事俱備，東風(fēng)推進。
要保證深度分銷計劃取得實質(zhì)性的進展，確立專項的深度分銷激勵政策是一個很重要的因素。我們講，任何一項工作都應(yīng)該有的放矢，深度分銷計劃的推進措施同樣應(yīng)該針對各項目環(huán)節(jié)設(shè)計：
a、針對既有終端網(wǎng)點和戰(zhàn)略合作經(jīng)銷商：
針對既有終端覆蓋網(wǎng)點：可以設(shè)計售點氣氛（生動化、標(biāo)準(zhǔn)化）獎勵等。區(qū)域可以充分發(fā)揮能動性，如“開展終端陳列競賽”等等交互性溝通方式，讓直接影響終端陳列質(zhì)量的導(dǎo)購員充分參與進來；總部可以推廣“標(biāo)兵終端”和“終端標(biāo)兵”，同時引入競爭機制，以單位面積優(yōu)秀終端數(shù)量和大區(qū)總體優(yōu)秀終端數(shù)量結(jié)合作出評估標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立戰(zhàn)略經(jīng)銷商終端建設(shè)獎，同時對于負(fù)三名經(jīng)銷商實行淡季獎勵負(fù)扣點，并且，要在企業(yè)內(nèi)部報章上大篇幅宣傳，在營銷大會上交流。以此，正反結(jié)合強化終端建設(shè)。
針對戰(zhàn)略經(jīng)銷商：按照經(jīng)銷地域市場開發(fā)成熟程度分別計算評價系數(shù)，按照系數(shù)推行深度分銷開戶率（與當(dāng)?shù)亓闩蛻舻某山宦剩B透率和鋪貨率獎勵，開戶率促使戰(zhàn)略經(jīng)銷商補充和強化區(qū)域分銷商數(shù)量和質(zhì)量，促進其配送力度；滲透率或鋪貨率直接反映出深度分銷的績效。加大專銷獎勵（少銷、不銷競品），促進經(jīng)銷商和公司的蘇泊爾品牌“戰(zhàn)略合作伙伴”地位。
b、針對新增終端網(wǎng)點和二級商：
針對新增終端網(wǎng)點：可以專項嚴(yán)格專柜投放、設(shè)立全品項進貨獎勵等等，促進銷售意愿并保證必要水準(zhǔn)。
針對二級商和其他戰(zhàn)略經(jīng)銷商下屬分銷商：以提貨量獎勵為主，同時分公司協(xié)助積極配送和管理。
深度分銷計劃的“提貨量獎勵”的對象之所以定位在二級商，是因為二級商是決定深度分銷推進的紐帶，同時這種獎勵設(shè)計為按量定級的加成獎勵更能適應(yīng)深度分銷要求。而針對新增經(jīng)銷網(wǎng)點的全品項進貨獎勵則是對二級商提貨量獎勵的良好跟進消化措施。
實施階段內(nèi)容在此只列框架，不細(xì)述，同時也非當(dāng)時蘇泊爾深度分銷計劃實施措施的原味重現(xiàn)，因各行業(yè)、企業(yè)市場開發(fā)程度不同、產(chǎn)品特點不同、市場潛力不同，當(dāng)時措施細(xì)化沒有借鑒的意義，本文旨在與廣大同行交流深度分銷的經(jīng)驗。因該階段內(nèi)容是深度分銷的至要環(huán)節(jié)，具有決定性作用（可以說措施決定態(tài)度，態(tài)度決定成效），故在此列出。
4、監(jiān)控階段：綱清目楚，有條不紊。
必要的監(jiān)控保證實施的通暢，監(jiān)控應(yīng)與實施階段的措施緊密結(jié)合，以確保深度分銷符合預(yù)算管理和市場預(yù)期目的。
a、監(jiān)控內(nèi)容主要是：
·各類獎勵原始數(shù)據(jù)的真實性；
·各類獎勵比重的合理性（譬如針對戰(zhàn)略經(jīng)銷商的獎勵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于針對既有終端覆蓋網(wǎng)點的獎勵），并適應(yīng)該大區(qū)預(yù)算管理；
·深度分銷專項專柜投放的真實性；
·針對二級商開展的“提貨量獎勵”的提貨量時效有效性審核監(jiān)督。等等。
b、監(jiān)控過程實行大區(qū)和總部兩個層級監(jiān)控，同時加大區(qū)域指導(dǎo)和抽檢。
c、監(jiān)控階段得以落實的重要舉措就是實行獎懲措施：
要將深度分銷計劃與全體銷售人員利益掛鉤（特別是與其年終獎勵掛鉤），綜合深度分銷區(qū)域要求和監(jiān)控數(shù)據(jù)，作為相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理和分公司經(jīng)理的年度重要考核指標(biāo)，作為銷售主管的一般性考核指標(biāo)。
因深度分銷監(jiān)控環(huán)節(jié)的操作與其它領(lǐng)域的監(jiān)控操作并沒有質(zhì)的不同，這里不再細(xì)述。 附件 蘇泊爾深度分銷計劃指導(dǎo)材料
第一章 總則
1.1為強化蘇泊爾炊具的行業(yè)第一之地位，同時全面幫助經(jīng)銷商完成年度銷售任務(wù)，公司決定全力推進“深度分銷”計劃。
1.2深度分銷的工作理念是：大經(jīng)銷，深分銷，團隊協(xié)作，密布終端。并以此作為工作口號。
1.3深度分銷的核心內(nèi)涵是：填補銷售網(wǎng)絡(luò)空隙，激發(fā)經(jīng)銷商區(qū)域物流分銷潛力。
1.4深度分銷計劃重點推進時段：淡季結(jié)束前。它是公司強力鞏固市場占有率，根本上提升銷量的保證。淡季結(jié)束后應(yīng)持續(xù)貫徹，進入常規(guī)建設(shè)和維護階段。
第二章 大經(jīng)銷
2.1大經(jīng)銷指的是：大經(jīng)銷制。目標(biāo)是：通過深度分銷計劃形成一張大經(jīng)銷網(wǎng)。
2.2大經(jīng)銷制尋求的不是大經(jīng)銷商，而是蘇泊爾戰(zhàn)略經(jīng)銷商。
2.2.1蘇泊爾戰(zhàn)略經(jīng)銷商特點之一：適合。對蘇泊爾公司及品牌具備良好的認(rèn)識和感情，信賴蘇泊爾，具備相當(dāng)?shù)闹艺\度。
2.2.2蘇泊爾戰(zhàn)略經(jīng)銷商特點之二：能力。在經(jīng)銷和覆蓋生意領(lǐng)域，其競爭能力和方法顯而易見與其所承載的信用額度基本相符。
2.2.3蘇泊爾戰(zhàn)略經(jīng)銷商特點之三：協(xié)調(diào)。在行業(yè)內(nèi)，將蘇泊爾的生意至于優(yōu)先發(fā)展的地位，對于公司各項政策措施能夠有效的貫徹，并符合雙方的利益，戰(zhàn)略一致性是經(jīng)銷商和蘇泊爾共同發(fā)展的關(guān)鍵。
2.2.4蘇泊爾戰(zhàn)略經(jīng)銷商特點之四：管理。深度分銷計劃最重要的是發(fā)掘目前蘇泊爾經(jīng)銷商的區(qū)域覆蓋滲透能力，而不是另立爐灶，重開新火。是在經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)目前經(jīng)銷商滲透不到的銷售區(qū)域或終端網(wǎng)絡(luò)，通過補充分銷商，填補空隙，實現(xiàn)一個旺火的過程。使區(qū)域生意覆蓋更實，銷售網(wǎng)絡(luò)更密。這個過程不改變原有管理重心，即不改變原有經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)銷地位。
2.3通過深度分銷建立的大經(jīng)銷制，以利益驅(qū)動和經(jīng)銷責(zé)任的杠桿，促成目前蘇泊爾卓越的經(jīng)銷商和蘇泊爾的關(guān)系，更加緊密。形成一張功能側(cè)重、戰(zhàn)略合作的伙伴網(wǎng)。
第三章 深分銷
3.1深分銷即深度分銷，是建立大經(jīng)銷制的核心手段。
3.2深度分銷的推動宗旨：深化拓展、建設(shè)基于戰(zhàn)略性客戶（經(jīng)銷商）基礎(chǔ)上的分銷商網(wǎng)絡(luò)。
3.3深度分銷的地域推動：由城市市場向亞城市市場直至農(nóng)村市場推進。
3.4深度分銷的工作手段：推進區(qū)域經(jīng)銷商統(tǒng)一管理下的分銷商的尋求和建設(shè)工作。同時加強經(jīng)銷商原有的生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)的拓展和質(zhì)量建設(shè)。
3.4.1 分銷商的選擇特點之一：適合。對蘇泊爾公司及品牌有一定的了解，信賴蘇泊爾，對參與蘇泊爾銷售有相當(dāng)?shù)脑竿托判摹?/p>
3.4.2 分銷商的選擇特點之二：同域。應(yīng)在經(jīng)銷商的所屬經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)選擇該經(jīng)銷商的分銷商，不得跨區(qū)域?qū)で蠛瓦x擇，以杜絕違規(guī)現(xiàn)象。
3.4.3 分銷商的選擇特點之三：區(qū)隔。分銷商的生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是和歸口經(jīng)銷商不重復(fù)，起到互補作用。重復(fù)的生意網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)由經(jīng)銷商和分銷商根據(jù)最大利益分配原則協(xié)商解決，達(dá)成雙贏效果。
3.4.4 分銷商的選擇特點之四：協(xié)調(diào)。分銷商同樣應(yīng)將蘇泊爾的生意至于優(yōu)先發(fā)展的地位，對于公司各項政策措施能夠有效的貫徹，并符合三方的利益，戰(zhàn)略一致性是經(jīng)銷商、分銷商和蘇泊爾共同發(fā)展的關(guān)鍵。
3.5深度分銷的工作目的是提高經(jīng)銷商的生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)密度，幫助經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)。既為經(jīng)銷商開辟了更加廣闊的財源，同時有效緩解了年度銷售任務(wù)的壓力。
3.6推行深度分銷計劃，帶來蘇泊爾客戶（經(jīng)銷商）新的角色定位和新的發(fā)展方向。
3.6.1蘇泊爾分銷儲運中心：經(jīng)銷商是蘇泊爾向分銷商、零售商、批發(fā)商提供蘇泊爾產(chǎn)品和服務(wù)的首要供應(yīng)商。經(jīng)銷商不僅從自己的生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)享受利潤，同時因為單獨提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)（產(chǎn)品儲運和信用等），可以從其客戶（分銷商、零售商、批發(fā)商）那里賺取合理的利潤。
3.6.2蘇泊爾覆蓋服務(wù)供應(yīng)商：經(jīng)銷商提供蘇泊爾主體終端覆蓋，其本身的覆蓋空隙通過深度分銷原則和方式填補、提高。在其約定經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)，享有選擇和調(diào)整分銷渠道的權(quán)利，同時擔(dān)負(fù)管理、維護等義務(wù)。
第四章 團隊協(xié)作
4.1實現(xiàn)深度分銷的大經(jīng)銷制管理和運作，全面提升蘇泊爾炊具品牌、產(chǎn)品以及服務(wù)的市場競爭力，達(dá)成了這種戰(zhàn)略性共識，還需要整個運作大團隊協(xié)調(diào)動作，合理分工，相互配合。模解如圖：
4.2通過深度分銷團隊協(xié)作模解基本圖，我們可以輕易獲得各協(xié)作層面的本身作業(yè)重心和跟進輔助的銜接協(xié)作層面。
4.2.1大區(qū)經(jīng)理的作業(yè)重心是幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺，填補其本身生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)空隙，完成深度分銷體系，保證大區(qū)銷量。跟進輔助者為各對應(yīng)區(qū)域分公司或商務(wù)處。
4.2.2經(jīng)銷商的作業(yè)重心是通過與分銷商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)互補，提升經(jīng)銷區(qū)域的銷售能力，并在其中為分銷商解決和分公司或商務(wù)處之間的產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務(wù)等方面的協(xié)調(diào)工作。跟進輔助者為相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理。具體操作者是各分公司或商務(wù)處的相應(yīng)職能人員。
4.2.3分銷商的職能重心是在經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的基礎(chǔ)上提供其生意覆蓋，與經(jīng)銷商共同組成一張大經(jīng)銷網(wǎng)。其具體溝通對象為各分公司或商務(wù)處。
4.2.4分公司或商務(wù)處的作業(yè)重心是協(xié)助大區(qū)經(jīng)理處理與經(jīng)銷商之間的具體分銷事務(wù)，其直接作業(yè)對象是各分銷商：對接產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后服務(wù)等方面的具體事務(wù)。
4.2.5營銷中心總部在其中擔(dān)負(fù)了各個作業(yè)層面之間的利益協(xié)調(diào)、廠部和市場之間的物流協(xié)調(diào)，最終推動全國范圍內(nèi)深度分銷計劃的全面推進，完成大經(jīng)銷制的建設(shè)。
第五章 密布終端
5.1深度分銷計劃的本質(zhì)：覆蓋服務(wù)體系。
5.2終端覆蓋是經(jīng)銷商和分銷商提供的服務(wù)，也是深度分銷計劃最終的呈現(xiàn)，為消費者提供的是消費的信息和消費的便利。
5.3深度分銷的成果鑒定就是：以覆蓋終端為基數(shù)，以覆蓋方法和結(jié)果為衡量方法。
5.3.1深度分銷計劃應(yīng)在約定經(jīng)銷權(quán)利區(qū)域的覆蓋空隙區(qū)域或空隙點上提升終端覆蓋率。
5.3.2深度分銷計劃不僅追求經(jīng)銷區(qū)域終端覆蓋率的提高，同時要求提高原有覆蓋終端的質(zhì)量。
第六章 解釋
終端銷售工作計劃 第2篇
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銷售背景：集團公司于6月份進行銷售體制的全面改革，由原來的直銷為主的直銷行銷模式改變?yōu)榉咒N為主的分銷行銷模式。新的銷售模式也是集團公司適應(yīng)當(dāng)前競爭環(huán)境的加劇，也是減少銷售風(fēng)險和成本。目前在集團公司總部的銷售體制下，浙江市場也要適應(yīng)當(dāng)前的銷售環(huán)境，實現(xiàn)銷售四項基本原則，落實分銷模式，完成分銷覆蓋率。目前浙江總共終端數(shù)有7000家，萎縮終端嚴(yán)重，實現(xiàn)分銷是目前當(dāng)務(wù)之極。市場的銷量通過銷售部和市場部共同來完成.當(dāng)我們實現(xiàn)分銷覆蓋率時，通過市場部的活動拉動銷售，以達(dá)到消費者購買的目的.
當(dāng)我們通過一系列的促銷活動，配帶廣告媒體.廣播.小報等市場活動拉動銷售時，我們的一些終端沒有貨(也就是沒有分銷到)，就會大大的影響整體的銷售目標(biāo)，而投入的費用就成本過大.因此，實現(xiàn)分銷，完成分銷覆蓋率是當(dāng)前的首要工作，是銷量增長的基礎(chǔ). 各層級銷售人員崗位職責(zé):
1、地區(qū)經(jīng)理的角色和職責(zé)
角色：
負(fù)責(zé)省級子公司范圍內(nèi)的銷售及管理工作，實現(xiàn)全省范圍內(nèi)的產(chǎn)品銷售及業(yè)務(wù)計劃的實施， 達(dá)成銷量回款目標(biāo)，實現(xiàn)零售覆蓋及銷售四項基本原則。
職責(zé)：
⑴ 負(fù)責(zé)一至兩個最主要分銷商、重點零售客戶的管理及零售門店的拜訪
⑵ 領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)銷售隊伍達(dá)成銷售目標(biāo)，完成分銷體系建設(shè)，實施零售覆蓋，達(dá)成銷售基本原則
⑶ 指導(dǎo)地區(qū)銷售隊伍的工作，提高銷售隊伍的工作能力
⑷ 制定并實施地區(qū)銷售計劃
考核要素：
⑴ 銷量目標(biāo)完成情況
⑵ 費用的控制
⑶ 渠道的覆蓋率
⑷ 銷售四項基本原則實施情況
⑸ 回款
⑹ 管理工作（計劃、規(guī)章制度）的質(zhì)量
⑺ 市場秩序管理（串貨、價格控制等）的狀況
⑻ 信息反饋質(zhì)量和及時性
⑼ 銷售隊伍建設(shè)和專業(yè)水平的提高
2、區(qū)域經(jīng)理的角色和職責(zé)
角色：
負(fù)責(zé)區(qū)域范圍內(nèi)的銷售及管理工作，實現(xiàn)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品銷售及業(yè)務(wù)計劃的實施，達(dá)成銷量回款目標(biāo)，實現(xiàn)零售覆蓋及銷售四項基本原則。
職責(zé)：
⑴ 負(fù)責(zé)一至兩個最主要分銷商、重點零售客戶的管理及零售門店的拜訪
達(dá)成銷售基本原則
⑶ 指導(dǎo)區(qū)域銷售隊伍的工作，提高銷售隊伍的工作能力
⑷ 制定并實施區(qū)域銷售計劃
考核要求：
⑴ 量目標(biāo)完成情況
⑵ 費用的控制
⑶ 渠道的覆蓋率
⑷ 銷售四項基本原則實施情況
⑸ 回款
⑹ 管理工作（計劃、規(guī)章制度）的質(zhì)量
⑺ 市場秩序管理（串貨、價格控制等）的狀況
⑻ 信息反饋質(zhì)量和及時性
⑼ 銷售隊伍建設(shè)和專業(yè)水平的提高
3、銷售代表的角色和職責(zé)
角色：
作為公司業(yè)務(wù)代表，通過定期客戶拜訪，將公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)計劃賣入客戶，實現(xiàn)銷量及銷售四項基本原則
職責(zé)：
⑴ 按照設(shè)定的區(qū)域和頻率拜訪零售客戶的門店、大型連鎖超市的總部采購部門、批發(fā)商
⑵ 管理指定的分銷商，協(xié)助客戶的進銷存管理，并負(fù)責(zé)貨款跟催工作
⑶ 了解市場及競爭對手信息，反饋回總部
考核要素：
⑴ 銷量目標(biāo)完成情況
⑵ 市場覆蓋目標(biāo)完成情況
⑶ 銷售四項原則實施情況
⑷ 回款
⑸ 及時、準(zhǔn)確地收集和匯報信息
⑹ 客戶滿意度
4.城市銷售覆蓋責(zé)任人的角色職責(zé)、工作要求及考核要素
5.鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售覆蓋責(zé)任人的角色職責(zé)、工作要求及考核要素 銷售計劃的制定
各層級銷售人員工作計劃制定:
1.分公司銷售主管(銷售部長)
(1)每月銷售計劃的預(yù)測(落實到每個經(jīng)銷商和大賣場)和需貨計劃.
(2)完成制定經(jīng)銷商的進.銷.存管理每月25號上交.
(3)完成每月的專項工作。
(4)每月完成一份銷售總結(jié)內(nèi)容包括:分銷率完成情況，經(jīng)銷商回款，市場走量分析，下各月市場消化量以及需貨情況.
(5)制定分銷計劃及檢查計劃(附表1)
要求分公司銷售主管檢查各營業(yè)所主任主任的銷售走訪記錄.抽查60%的營業(yè)所主任以及40%管轄的終端的分銷完成情況.
營業(yè)所主任:
（1）制定經(jīng)銷商銷售計劃和預(yù)測。
（2）對特約經(jīng)銷商的管理并配合經(jīng)銷商進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷覆蓋活動的開展。
工作站長:
銷售計劃的執(zhí)行和落實
完成執(zhí)行表格.
銷售工作的總結(jié)
對月工作計劃一個總結(jié)
銷售工作的考核
終端銷售工作計劃 第3篇
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年的工作已經(jīng)做完，整體來說還算基本順利。根據(jù)銷售工作總結(jié)回款情況，銷售回顧，經(jīng)營分析及業(yè)務(wù)來源等方面的問題，作為銷售主管的我對于年的銷售主管工作計劃有了新的方向：
我的個人工作計劃會明細(xì)化，但在實施的過程中將帶領(lǐng)所有的組員們一起行動。年預(yù)計全年回款100萬元以上，保持增長345.9%，預(yù)計第一季度完成15萬元回款，第二季度25萬元回款，第三季度回款30萬元，第四季度30萬元，市內(nèi)終端用戶預(yù)計擴增至150家，分銷商增到70家。
工作方向：
1.對經(jīng)銷商的管理
定期檢查核實經(jīng)銷高的產(chǎn)品庫存，配合公司發(fā)貨時間及物流工作，確保經(jīng)銷商的庫存在短期內(nèi)消化，不出現(xiàn)積壓產(chǎn)品及斷貨現(xiàn)象，同時協(xié)調(diào)好各分銷商的渠道，有銷售網(wǎng)絡(luò)重疊現(xiàn)象的，避免引起產(chǎn)品價格戰(zhàn)。
2.解決產(chǎn)品沖貨、竄貨問題
實行獎罰分明制度管理體系，解決因產(chǎn)品價格大幅度波動造成的市場威脅，查找沖貨根源，經(jīng)核實無誤后取消違規(guī)經(jīng)銷商的產(chǎn)品促銷資格，時間為1年。相反，提供有效信息并持有憑證的銷售商，公司給予相應(yīng)的促銷補貼政策。
3.銷售渠道下沉
進一步將產(chǎn)品深度分銷，由原來的批發(fā)市場深入至農(nóng)貿(mào)市場，在終端的走訪中，針對信息的收集，尋找對產(chǎn)品需求量大的消費群。目前，濃縮果汁產(chǎn)品的需求量集中在咖啡館、茶館，我們還需要在產(chǎn)品質(zhì)量和價格上尋找相應(yīng)的切入點。
目標(biāo)市場：
將對等蘇中、蘇北、及局部市場進行開發(fā)，搜羅并設(shè)立特約經(jīng)銷商,享有與經(jīng)銷商同樣的經(jīng)銷政策，實行自然銷售，特殊區(qū)域可視情況而定，是否增派銷售人員。
重點促銷產(chǎn)品：
雞汁和果汁在年將被重點推廣，兩個產(chǎn)品的消化周期短，但在市場競爭方面優(yōu)勢不明顯，準(zhǔn)備將相應(yīng)消化周期長的壽司醋、芥末油，辣椒油等停止促銷，從而補貼雞汁和果汁產(chǎn)品的促銷，能起到重點產(chǎn)品的增量效果。
銷售隊伍人力資源管理：
1.人員定崗
辦固定人數(shù)5人，終端4人，流通1人，準(zhǔn)備從終端調(diào)派1人兼跑流通市場,而原負(fù)責(zé)流通的人員兼跑省內(nèi)周邊城市，開拓空白市場。
2.人員體系內(nèi)部協(xié)調(diào)運作
每日晨會進行前日的工作匯報，端人員將負(fù)責(zé)的區(qū)域業(yè)務(wù)工作表格化，流通人員將市場信息和競品動態(tài)提供給終端人員，終端方面的供求信息和網(wǎng)絡(luò)資料由流通人員安排解決，大家交換意見，進行信息溝通，為銷售做好全方位的工作。
3.關(guān)鍵崗位定義，技能及能力要求
終端人員銷售對象為市內(nèi)酒店，賓館、咖啡茶館等，面對直接消費者進行服務(wù)，要求在談判技巧和國語標(biāo)準(zhǔn)化的程度上有所提高,要有實際的終端業(yè)務(wù)開發(fā)率,流通人員銷售目標(biāo)是為產(chǎn)品打開分銷渠道,通過分銷過程,最終到達(dá)消費者,流通人員要具備清醒的思維,長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,善于溝通、分析、認(rèn)真看待問題的啟發(fā)性和套路背后的邏輯性，打開每一個產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品順利分銷。
4.培訓(xùn)
終端銷售工作計劃 第4篇
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經(jīng)營銷咨詢管理公司的朋友推薦，臨時負(fù)責(zé)由其公司咨詢服務(wù)后某藥業(yè)某產(chǎn)品的第三終端上市項目。咨詢公司給企業(yè)制定了以“第三終端學(xué)術(shù)分割”營銷策略為核心的產(chǎn)品營銷規(guī)劃，由我根據(jù)整體的營銷規(guī)劃負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品上市計劃和行動方案，然后指導(dǎo)實施，時間為八個月。
授權(quán)上任入住企業(yè)，首要任務(wù)是制定產(chǎn)品上市計劃，在和企業(yè)和咨詢公司的多次溝通后，制定完成產(chǎn)品上市計劃，明確了年度銷售目標(biāo)、執(zhí)行策略，執(zhí)行步驟，并通過公司董事會的合議，財務(wù)根據(jù)項目預(yù)算設(shè)立了專項資金。上市計劃以“1123”為行動目標(biāo)；以第三終端中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院為銷售終端；以“集中資源，重點突破”為指導(dǎo)策略，開發(fā)一個省級市場。
1個月的時間，完成團隊組建和物料的設(shè)計制作工作
人員招聘：銷售經(jīng)理1名、醫(yī)藥代表15名、客服代表1名、銷售內(nèi)勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市場現(xiàn)場招聘、網(wǎng)上招聘、報紙廣告招聘三種方式結(jié)合，醫(yī)藥代表任職要求必須在本市場有實際操作經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員。
人員培訓(xùn)：招聘時間為春節(jié)后找工作的高峰期，為期14天的招聘信息，報名人數(shù)高達(dá)40多人，經(jīng)過首輪面試，留下27人，統(tǒng)一參加公司崗前為期5天的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間不斷考察每個人的業(yè)務(wù)能力，培訓(xùn)后留下18人，順利完成組織的搭建工作。
物料設(shè)計制作：物料（噴繪廣告、海報、dm單、桌牌、醫(yī)生手冊）設(shè)計和印刷工作進行外包，對設(shè)計印刷公司提出我們的設(shè)計思路和印刷質(zhì)量要求，確定具體的校稿和交貨時間。 1個月的時間，完成目標(biāo)醫(yī)院的開發(fā)工作
任務(wù)：一個月內(nèi)完成開發(fā)180鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院；
任務(wù)分解：選定省內(nèi)15個地級市為開發(fā)的市場，每個地級市設(shè)1名業(yè)務(wù)代表，每個地級市開發(fā)2個縣，每縣定額開發(fā)6家經(jīng)濟效益較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，執(zhí)行計劃分解如下：
4天：市場調(diào)研，重點了解醫(yī)院院長的姓名、聯(lián)系電話（一般醫(yī)院公示欄都能查到）以及醫(yī)院的經(jīng)濟效益情況。
1天：進行調(diào)研總結(jié)，梳理出15家目標(biāo)開發(fā)醫(yī)院，多出3家醫(yī)院作為備選，調(diào)研總結(jié)以電子版格式上報公司項目部銷售經(jīng)理。
17天：目標(biāo)醫(yī)院開發(fā)，開發(fā)流程為：電話與院長邀約（2家/每日醫(yī)院）—制定拜訪路線排版化—工具準(zhǔn)備（產(chǎn)品資料、學(xué)術(shù)培訓(xùn)資料、銷售推廣的活動資料）—醫(yī)院合作洽談—約定簽訂協(xié)議時間。醫(yī)藥代表基本上8天就完成了15家目標(biāo)醫(yī)院的合作洽談，然后5天選定12家合作醫(yī)院進行協(xié)議簽訂和證件資料的交換，最后4天協(xié)調(diào)企業(yè)的商業(yè)公司給醫(yī)院發(fā)貨。
2個月的時間，推動學(xué)術(shù)培訓(xùn)和客情維護
持續(xù)的開展學(xué)術(shù)培訓(xùn)是項目發(fā)展的支撐點，企業(yè)聯(lián)合學(xué)會組織共同開展cme教育活動，利用2個月的時間，邀請省級權(quán)威專家針對醫(yī)院目標(biāo)科室的醫(yī)生進行首輪學(xué)術(shù)培訓(xùn)，提升醫(yī)生診療用藥水平，提高目標(biāo)科室核心醫(yī)生對醫(yī)藥代表和產(chǎn)品的認(rèn)知度，培訓(xùn)后辦發(fā)部級的繼續(xù)教育學(xué)分證。后續(xù)以季度為培訓(xùn)單元，進行學(xué)術(shù)培訓(xùn)工作的續(xù)展。
3個月的時間，實現(xiàn)每月80件的目標(biāo)銷量
180家鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院終端，平均每家醫(yī)院每月銷售90盒，就可以實現(xiàn)月銷量80件（每件200盒）總體銷售目標(biāo)，對于部分年銷售額近千萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，醫(yī)生學(xué)術(shù)培訓(xùn)后的第二月就實現(xiàn)了月銷售100盒以上的銷量。初定產(chǎn)品進入終端第三個月時，實現(xiàn)月銷量80件的總體銷售目標(biāo)完全得以實現(xiàn)。
通過三個月的市場維護，市場呈現(xiàn)逐漸上升的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)市場目前的市場基礎(chǔ)、市場需求、市場競爭環(huán)境及企業(yè)資源情況，項目部制定出“資源優(yōu)化、終端擴大化、隊伍職業(yè)化”的整體戰(zhàn)略部署。依據(jù)醫(yī)院規(guī)模和銷量劃分為a、b、c三類，重點醫(yī)院加大投入和維護力度；銷售穩(wěn)定的地級市于12份在增開一個縣級市場，提高市場的終端覆蓋率；加強團隊的職業(yè)化培訓(xùn)，提升銷售業(yè)務(wù)能力和團隊文化的建設(shè)。
第三終端并非是一片平靜的“藍(lán)?！?，也成為眾多進入第三終端企業(yè)的“死海”，地域廣、管理難、利潤低、費用高是第三終端發(fā)展的瓶頸?；仡櫩偨Y(jié)8個月的市場運作，我們成功突破了第三終端發(fā)展的瓶頸，實現(xiàn)了既定的營銷目標(biāo)，為企業(yè)營銷突圍開辟了一條出路?？偨Y(jié)成功之因，我們關(guān)鍵做到了三點：
1、終端布局“選擇大于努力”
第三終端以其400億～500億元的市場容量，已經(jīng)成為一塊誘人的餡餅。相對過度競爭的醫(yī)院市場和城市藥店零售而言，第三終端是一片新的“藍(lán)?！薄５谌K端中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院市場，隨著國家對農(nóng)村醫(yī)保投入不斷加大和醫(yī)療建設(shè)的不斷完善，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的患者源不斷增加，效益也隨之得到快速提升。根據(jù)縣、鄉(xiāng)、村，三級醫(yī)療機構(gòu)體系的建立，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院由原來個體，變?yōu)橄螺?0家以上村診所的綜合醫(yī)院，整體規(guī)模效益不小于二甲醫(yī)院。第三終端中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院成為名副其實的“藍(lán)海中的藍(lán)海市場”
對于一個部級新藥，中藥保護品種，產(chǎn)品自身有良好的市場競爭優(yōu)勢，我們沒有選擇第一終端和otc市場，而選擇了第三終端鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院為主要銷售終端。順應(yīng)了市場的發(fā)展趨勢，以低成本快速的完成了第三終端銷售網(wǎng)絡(luò)格局的建設(shè)，為企業(yè)后續(xù)產(chǎn)品進入第三終端建立了通路。
2、計劃為先導(dǎo)，謀定而后動 在“第三終端學(xué)術(shù)分割”營銷策略的指導(dǎo)下，制訂了整體的銷售計劃，包括：銷量目標(biāo)、費用預(yù)算、銷售區(qū)域、銷售策略、行動步驟、達(dá)成時間、人員安排、過程控制、結(jié)果評估、獎罰制度、合作部門協(xié)調(diào)事宜等事項，為整個第三終端市場的開發(fā)明確了工作的重點、方向、要求。
3、執(zhí)行有力，目標(biāo)有保障 執(zhí)行力對一個市場成功的啟動和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，它是構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要組成部分，也是決定營銷目標(biāo)能否實現(xiàn)的一個重要因素。因此，預(yù)期的目標(biāo)是否能夠按時保質(zhì)的完成，關(guān)鍵在于項目團隊的執(zhí)行力。
“第三終端學(xué)術(shù)分割”營銷策略，在策略上獲得了先機，關(guān)鍵是執(zhí)行制勝，因此，團隊管理以目標(biāo)管理和過程管理為核心，以檢查力提升執(zhí)行力。項目部推行“一明、二做、三總結(jié)、四獎罰”績效管理制度。
一明：確每個人的責(zé)、權(quán)、利；明確團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)；明確每個部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；明確績效考核獎罰制度；明確完成目標(biāo)的策略方法，不明不白者勿下市場；
二做：做到“一明”的業(yè)務(wù)員，在派駐市場，有計劃的開展市場調(diào)研、醫(yī)院開發(fā)、終端維護工作；
三總結(jié)：檢查重于信任，工作層級檢查，并建立各級定期會議匯報、總結(jié)、分析制度；
四獎罰：獎罰分明是提高團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵要素，團隊公開考評，獎勵先進樹榜樣，鞭策后進樹典型。
終端銷售工作計劃 第5篇
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首先，就本年度市場的整體環(huán)境現(xiàn)狀進行總結(jié)，諸如行業(yè)市場容量變化、品牌集中度及競爭態(tài)勢、競品市場份額排名變化、渠道模式變化及特點、終端型態(tài)變化及特點、消費者需求變化、區(qū)域市場特征等等，目的在于了解整體市場環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，把握市場大環(huán)境的脈動，
其次，深刻分析市場上主要競品在產(chǎn)品系列、價格體系、渠道模式、終端形象、促銷推廣、廣告宣傳、、營銷團隊、戰(zhàn)略合作伙伴等等方面表現(xiàn)，做到知彼知己，百戰(zhàn)不殆。目的在于尋找標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀營銷模式，挖掘自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距和不足。
最后，就是自身營銷工作的總結(jié)分析，分別就銷售數(shù)據(jù)、目標(biāo)市場占有率、產(chǎn)品組合、價格體系、渠道建設(shè)、銷售促進、品牌推廣、營銷組織建設(shè)、營銷管理體系、薪酬與激勵等方面進行剖析。有必要就關(guān)鍵項目進行swot分析，力求全面系統(tǒng)，目的在于提煉出存在的關(guān)鍵性問題并進行初步原因分析，然后才可能有針對性擬制出相應(yīng)的解決思路。
運籌于帷幄之中，決勝在千里之外。新年度營銷工作規(guī)劃就是強調(diào)謀事在先，系統(tǒng)全面地為企業(yè)新年度整體營銷工作進行策略性規(guī)劃部署。但是我們還要明白（本文由第一精心為你整理）年度營銷工作規(guī)劃并不是行銷計劃，只是基于年度分析總結(jié)而撰寫的策略性工作思路，具體詳細(xì)的行銷計劃還需要分解到季度或月度來制定，只有這樣才具有現(xiàn)實意義。
目標(biāo)導(dǎo)向是營銷工作的關(guān)鍵。在新年度營銷工作規(guī)劃中，首先要做的就是營銷目標(biāo)的擬訂，都是具體的、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)，包括全年總體的的銷售目標(biāo)、費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)、渠道開發(fā)目標(biāo)、終端建設(shè)目標(biāo)、人員配置目標(biāo)等等，并細(xì)化分解。如終端類產(chǎn)品的銷售目標(biāo)就要按品項分解到每個區(qū)域、每個客戶、每個系統(tǒng)等等；流通類產(chǎn)品分解到每個區(qū)域、每個客戶等。
其次就是產(chǎn)品規(guī)劃。根據(jù)消費者需求分析的新產(chǎn)品開發(fā)計劃、產(chǎn)品改良計劃；通過銷售數(shù)據(jù)分析出區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品，擬制出區(qū)域產(chǎn)品銷售組合；根據(jù)不同區(qū)域市場特征及現(xiàn)有客戶網(wǎng)絡(luò)資源狀況，擬制出區(qū)域產(chǎn)品的渠道定位。然后就要擬制規(guī)范的價格體系，從到岸價到建議零售價，包括所有中間環(huán)節(jié)的價格浮動范圍。有時非常必要結(jié)合產(chǎn)品生命周期擬制價格階段性調(diào)整規(guī)劃。
如果企業(yè)仍存在空白區(qū)域需要填補、或者現(xiàn)有經(jīng)銷商無法承擔(dān)新產(chǎn)品銷售等原因，還需要制定區(qū)域招商計劃或者客戶開發(fā)計劃。終端類產(chǎn)品還需要完善商超門店開發(fā)計劃。
然后擬制品牌推廣規(guī)劃，致力于擴大品牌影響力，提升品牌知名督、美譽度、忠誠度，需要分終端形象建設(shè)、促銷推廣活動、廣告宣傳、公關(guān)活動等來明確推廣規(guī)劃主題、推廣組合形式
終端銷售工作計劃 第6篇
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其次就是產(chǎn)品規(guī)劃。根據(jù)消費者需求分析的新產(chǎn)品開發(fā)計劃、產(chǎn)品改良計劃；通過銷售數(shù)據(jù)分析出區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品，擬制出區(qū)域產(chǎn)品銷售組合；根據(jù)不同區(qū)域市場特征及現(xiàn)有客戶網(wǎng)絡(luò)資源狀況，擬制出區(qū)域產(chǎn)品的渠道定位。然后就要擬制規(guī)范的價格體系，從到岸價到建議零售價，包括所有中間環(huán)節(jié)的價格浮動范圍。有時非常必要結(jié)合產(chǎn)品生命周期擬制價格階段性調(diào)整規(guī)劃。
如果企業(yè)仍存在空白區(qū)域需要填補、或者現(xiàn)有經(jīng)銷商無法承擔(dān)新產(chǎn)品銷售等原因，還需要制定區(qū)域招商計劃或者客戶開發(fā)計劃。終端類產(chǎn)品還需要完善商超門店開發(fā)計劃。
然后擬制品牌推廣規(guī)劃，致力于擴大品牌影響力，提升品牌知名督、美譽度、忠誠度，需要分終端形象建設(shè)、促銷推廣活動、廣告宣傳、公關(guān)活動等來明確推廣規(guī)劃主題、推廣組合形式 『該文章由(第一§范┆文網(wǎng))整理，版權(quán)歸原作者、原出處所有。
最后，就是營銷費用預(yù)算，分別制定出各項目費用的分配比例、各產(chǎn)品費用的分配比例、各階段的費用分配比例。
終端銷售工作計劃 第7篇
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其次就是產(chǎn)品規(guī)劃。根據(jù)消費者需求分析的新產(chǎn)品開發(fā)計劃、產(chǎn)品改良計劃；通過銷售數(shù)據(jù)分析出區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品，擬制出區(qū)域產(chǎn)品銷售組合；根據(jù)不同區(qū)域市場特征及現(xiàn)有客戶網(wǎng)絡(luò)資源狀況，擬制出區(qū)域產(chǎn)品的渠道定位。然后就要擬制規(guī)范的價格體系，從到岸價到建議零售價，包括所有中間環(huán)節(jié)的價格浮動范圍。有時非常必要結(jié)合產(chǎn)品生命周期擬制價格階段性調(diào)整規(guī)劃。
如果企業(yè)仍存在空白區(qū)域需要填補、或者現(xiàn)有經(jīng)銷商無法承擔(dān)新產(chǎn)品銷售等原因，還需要制定區(qū)域招商計劃或者客戶開發(fā)計劃。終端類產(chǎn)品還需要完善商超門店開發(fā)計劃。
然后擬制品牌推廣規(guī)劃，致力于擴大品牌影響力，提升品牌知名督、美譽度、忠誠度，需要分終端形象建設(shè)、促銷推廣活動、廣告宣傳、公關(guān)活動等來明確推廣規(guī)劃主題、推廣組合形式。
終端銷售工作計劃 第8篇
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一、了解和收集考評資料
在進行銷售員業(yè)績考評時，對銷售人員的資料、信息收集方面一定要全面和充分。資料的來源主要有銷售人員的銷售報告、銷售情況記錄、客戶的投訴和意見、工作態(tài)度和表現(xiàn)以及公司內(nèi)其他職員的意見等。其中，最重要的來源是銷售報告，這是考評削售人員的主要依據(jù)。
1、 銷售員的銷售報告
銷售報告主要包括銷售活動計劃報告和銷售業(yè)績報告。其中銷售活動計劃分為年度市場營銷計劃和日常工作計劃報告等。許多公司要求銷售人員制定終端銷售的年度計劃，在計劃中提出發(fā)展新客戶和增加與現(xiàn)有客戶交易的方案，或要求銷售人員對銷售區(qū)域的發(fā)展提出一般性意見，列出詳細(xì)的預(yù)地銷售量和利潤估計。并有銷售經(jīng)理將對計劃進行研究，提出建議，并以此作為制定銷售定額的依據(jù)。銷售員的日常工作計劃由銷售員提前一周或一月提交，說明計劃進行的訪問和巡回路線。銷售主管接到業(yè)務(wù)代表的行動計劃后，有時會與他們接觸，提出改進意見等。
2、銷售情況記錄
銷售員的有關(guān)銷售記錄如終端客戶情況記錄、區(qū)域的銷售記錄、銷售費用的支出等，都是評估銷售員的寶貴資料。
3、客戶的投訴和意見
在評估銷售人員時要調(diào)查銷售員有無客戶的投訴，要聽取客戶的意見。有些業(yè)務(wù)人員業(yè)績很好，但在客戶服務(wù)方面做得并不理想，這樣會影響銷售工作的進一步開展。
4、工作態(tài)度和表現(xiàn)
銷售員的在平時的工作態(tài)度和表現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)列入考評范圍，一個銷售人員的工作業(yè)績再好，若工作態(tài)度和表現(xiàn)不好，也不是一個優(yōu)秀的銷售人員。
二、建立績效標(biāo)準(zhǔn)
評估銷售人員的績效一定要有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)不能一概而論，管理者應(yīng)充分了解市場情況和銷售人員在工作環(huán)境和銷售能力上的差異?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)與銷售額、利潤額和銷售目標(biāo)一致。建立績效標(biāo)準(zhǔn)的方法有兩種：一是為每種工作因素制定特別的標(biāo)準(zhǔn)，如訪問的次數(shù)、開發(fā)終端數(shù)量等；一是將每位銷售人員與銷售人員的平均績效相互比較而制定。
制定公平、公正、合理有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是不容易的。需要管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗，結(jié)合銷售人員的行動來制定，并在實踐中不斷加以調(diào)整和完善。
一般常用的終端銷售人員績效指標(biāo)主要有十個方面：
1、終端的開發(fā)數(shù)量：來衡量銷售員的開發(fā)能力。
2、銷售量：用于衡量銷售增長狀況，是最常用的指標(biāo)。
3、訪問率（每天的訪問次數(shù)）：為衡量銷售員人員的努力程度，但不能表示推銷結(jié)果。
4、訪問成功率：為衡量銷售人員工作效率的指標(biāo)。
5、平均訂單數(shù)目：多與每日平均訂單數(shù)目一起用來衡量、說明訂單的規(guī)模與推銷的效率。
6、銷售費用：用于衡量每次訪問的成本。
7、銷售費用率：用于衡量銷售費用占銷售額的比率。
8、新開發(fā)終端數(shù)目：這是開辟新客戶衡量標(biāo)準(zhǔn)。
9、終端風(fēng)險率：用于衡量銷售員的結(jié)帳能力和抗風(fēng)險意識。
10、毛利：用于衡量利潤的潛力。
為了實現(xiàn)最佳評核，企業(yè)在判定評核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意以下問題：一是銷售區(qū)域的潛量、區(qū)域的差異、經(jīng)濟狀況等因素對業(yè)務(wù)效果的影響；二是一些非數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)很難求得平均值，如合作性、工作熱忱、責(zé)任感、判斷力度等。
三、業(yè)績考評的三種方法
業(yè)績考評的主方法很多，但對終端銷售員考核方法還在不斷的發(fā)展中。就目前采取的方法較主要有橫向比較法、縱向分析法和尺度考評法。
1、橫向比較法：
橫向比較法就是把各位終端銷售人員的銷售業(yè)績進行比較和排隊的方法。這里并不是對業(yè)務(wù)完成的銷售額進行對比。而且這應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)人員的終端銷售成本、終端銷售利潤、終端風(fēng)險控制、客情關(guān)系等。
2、縱向分析法。
所謂的縱向分析法將同一終端銷售人員現(xiàn)在和過去的工作實績進行比較，包括對終端的銷售額、銷售費用、新增的終端客戶數(shù)、失去的終端數(shù)、終端的死帳率以及每個終端平均銷售額等到數(shù)量指標(biāo)的分析。這種方法有利于衡量銷售員工作的改善狀況。
終端銷售工作計劃 第9篇
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銷售過程是實現(xiàn)銷售收入的過程。特別是白酒的銷售，因為該行業(yè)的整體素質(zhì)偏低，銷售隊伍的能力低下，市場的管理，控制都處在無序狀態(tài)。對于經(jīng)銷商來說，銷量大部分是在終端銷售過程管理中實現(xiàn)的。因此，我們必須嚴(yán)抓終端銷售的過程管理。無論市場設(shè)計如何巧妙，品牌規(guī)劃如何完善，如果沒有終端銷售過程的管理，經(jīng)銷商所有的工作都會功虧一簣。
終端銷售管理是一項非常細(xì)致的工作，要求銷售人員不僅具備溝通的技巧，客戶管理的專業(yè)知識，還要隨時保持高度的責(zé)任心和洞察力，及時發(fā)現(xiàn)和處理銷售過程中的問題。使銷售全面體現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，企業(yè)理念和品牌特性。同時在銷售中進步，提高銷售人員的素質(zhì)，提高公司的開拓力和競爭力。當(dāng)然，經(jīng)銷商可以尋求外部協(xié)作機構(gòu)的幫助，尋找廠家、企業(yè)的幫助，以提高終端銷售過程管理。
終端銷售過程管理大致有以下幾個方面：
1、終端銷售人員在銷售過程中的作用。
與消費者建立長久的友好關(guān)系；
解決消費者存在的問題；
款待消費者；
與批發(fā)商、分銷商、零售商合作；
管理信息；
計劃訪問；
填寫訪問報告；
展示產(chǎn)品；
參加會議；
培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員、管理促銷人員；
貨款回收；
2、終端銷售人員尋找顧客，鑒別顧客資格的過程。
尋找顧客，鑒別顧客是終端銷售人員長期、固定的工作項目。顧客在哪里？——尋找顧客，就是尋找我們銷售目標(biāo)實現(xiàn)的對象；而鑒別顧客的資格，則會使我們的工作不走彎路。
因此，衡量顧客的三項資格；
他有沒有錢？
他做得了主嗎？
他需要嗎？
于是，對于區(qū)域終端市場，我們必須提到市調(diào)。市調(diào)是為了更好地開展工作。因此，對于陌生市場，或是競爭激烈的產(chǎn)品，選擇一個好客戶，將讓你事半功倍。
在了解了客戶基本資格之后，我們必須來檢討公司的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略需要怎樣的客戶來執(zhí)行。一般來說，進入期的產(chǎn)品或品牌應(yīng)該尋找能力中等，有一定實力的客戶，這樣有利于公司管理戰(zhàn)略實施，有助于銷售過程的管理。
市場上經(jīng)常存在“客大欺店”的現(xiàn)象，請大家在銷售過程中加以避免。
3、調(diào)查的技巧和具體方法
市場調(diào)查的事前準(zhǔn)備工作有：
現(xiàn)有資料的收集，整理和分析：
——制作表格
——按區(qū)域劃分調(diào)查目標(biāo)
——確定調(diào)查的項目
選擇調(diào)查的方法
——利用互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)計資料
——利用公司內(nèi)的記錄，統(tǒng)計，報告和資料
——實地調(diào)查
——訪問面談——實態(tài)觀察——動機調(diào)查——盲式測驗——抽樣調(diào)查——問卷調(diào)查
設(shè)計調(diào)查的方法
4、開拓潛在顧客的原則
培養(yǎng)敏銳的觀察力和正確的判斷力
觀察是運用聽覺和視覺，多看，多聽。利用人人喜歡表現(xiàn)欲望，多請教別人問題，然后傾聽、觀察，判斷。
記住化學(xué)里的連鎖反應(yīng)
化學(xué)的連鎖反應(yīng)是：一個分子分裂為兩個分子；兩個分子分裂為四個；四個分裂為八個；如此無限地分裂下去。同理，應(yīng)用在發(fā)掘潛在客戶上，從你認(rèn)識的親友、現(xiàn)成的客戶、或其他來源的潛在客戶，一個介紹一個。
養(yǎng)成隨時發(fā)掘潛在客戶的習(xí)慣
記錄每日新增的潛在客戶
5、發(fā)掘顧客的方法
——只有想盡方法發(fā)現(xiàn)潛在顧客，才能不斷創(chuàng)造銷售成果。這是成功銷售人員努力的方向。
直接銷售法
聯(lián)銷介紹
利用顧客
利用社會關(guān)系
設(shè)立區(qū)域中心點
不斷拜訪
機關(guān)，團體銷售
宣傳廣告效應(yīng)
1、訪問顧客
訪問前的準(zhǔn)備
——熟悉企業(yè)，產(chǎn)品，銷售政策
——了解客戶，預(yù)測客戶的反應(yīng)
了解客戶內(nèi)部的主要人物
了解客戶的營業(yè)狀況
認(rèn)識客戶心理——記住：客戶不是購買你的產(chǎn)品，而是購買你的產(chǎn)品所能帶來的利益！
審視自我——儀表服飾是否得體？精神是否飽滿？是否自信？
2、訪問顧客的過程
完整的銷售過程如同一枚火箭升空前往月球，要按步驟達(dá)成：
第一步 計劃
第二步 建立需要
第三步 引起需求
第四步 描述其需求獲得滿足的情形
第五步 熱誠宣揚產(chǎn)品利益
第六步 盡早努力完成銷售目標(biāo)
第七步 工作小結(jié)
3、訪問客戶的方法
4、銷售展示
在銷售展示中，銷售人員必須了解顧客的個性。
客戶個性分類
銷售展示依據(jù)銷售人員對客戶的評估，確定展示方案。
提供詳盡的產(chǎn)品、品牌、企業(yè)資料；
提供詳盡的銷售數(shù)據(jù)和未來市場計劃；
提供樣品展示或品嘗；
對意向客戶邀請面談；
5、簽定合約以及市場維護
進一步了解公司的銷售政策；
確定簽約的主體內(nèi)容；
申報主管；
簽約并進貨、上柜；
終端銷售工作計劃 第10篇
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在快消品行業(yè)有一個大家普遍認(rèn)同的模式，無論是國際性的公司，像可口可樂、寶潔、康師傅，還是像國內(nèi)企業(yè)像青島啤酒、娃哈哈、王老吉等在中國的市場都不同的程度的實踐著這種模式，即終端固定巡訪。而快銷品行業(yè)是一個競爭比較激烈的行業(yè)，因為這個行業(yè)中有很多大公司的存在，比如可口可樂/百事可樂、寶潔/聯(lián)合利華、康師傅/統(tǒng)一、青啤/華潤雪花等等，他們的競爭使得游戲規(guī)則越挑越高。所以，作為掌控終端的一種業(yè)務(wù)模式，終端固定巡訪是有一定生命力的，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
為什么要巡訪終端
為什么要組織大量業(yè)務(wù)人員，對區(qū)域類終端小店固定周期的上門巡訪呢？這項工作費時費力而且也不能“立竿見影”。業(yè)務(wù)人員如果不理解，帶著情緒工作，效果總會大打折扣的。為什么要巡訪終端，可以從以下五個方面理解：
一、深度分銷，渠道重心下移，使競爭押在了終端
渠道重心下移，掌控終端似乎已不需要太多的說教，企業(yè)都有這個“理想”了，我們在做咨詢的時候客戶更關(guān)心的是如何能掌撐終端。其實不論怎樣的努力，導(dǎo)入深度分銷都是為了使企業(yè)（或經(jīng)銷商）能更好的服務(wù)于終端，能打通渠道出口。正是因為競爭押在了終端，近年來圍繞著“終端” 發(fā)展了很多營銷模式，如ka三方合作、企業(yè)自建終端（如加盟連鎖）或者引入分銷聯(lián)合、101工程等精耕渠道，圍繞終端甚至出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，比如南京的“小菜一碟”，就是聯(lián)系了零散的醬菜供應(yīng)商和現(xiàn)代終端發(fā)展起來的。
二、對終端進行日常維護，做客情滲透
做業(yè)務(wù)是講感情的，如果我們每次去客戶那里講的都是讓他打款進貨或處罰他的市場違規(guī)，很難真正建立“伙伴”關(guān)系，客戶對我們是沒有忠誠可言的。但如果我們能固定周期，比如每周三上午十點左右，青島啤酒的業(yè)務(wù)員小劉都會到某個小店，去了也不光是為了讓店老板進貨，而是真心實意的幫助他出貨、關(guān)心他的生意和生活及經(jīng)營中的感受、市場問題能及時處理那效果就完全不一樣了。而且通過我們業(yè)務(wù)人員對終端的巡訪，還要對終端在訂單處理、產(chǎn)品配送、銷售信息溝通、助銷品支持、客訴處理等方面給予實實在在的維護。
三、地面品牌建設(shè)，競爭攔截
沖動性購買是真實的大量存在的，線上廣告可能會給消費者一點點印象，但若售點形象跟不上，就好象天空的雷電沒不會產(chǎn)生真正的威力，而地面廣告可以成為一根引雷針。所以企業(yè)的產(chǎn)品需要通過業(yè)務(wù)人員的終端巡訪來維護售點形象。我們知道啤酒在銷售最旺的復(fù)季，哪個產(chǎn)品擺在了店主的冰柜里就會產(chǎn)生更多的銷量，而如何能擺進冰柜也及在冰柜里如何擺就是巡訪員工作責(zé)任了。
四、讓更多的店來賣
鋪貨率是快消品銷售的第一要率，沒有鋪貨，就沒有銷售！除非你的產(chǎn)品能讓消費者買得到，否則一切營銷工作都是徒勞。沒有人賣，哪有人去買？而鋪貨往往靠一次拜訪很難成功，巡訪員在其巡訪路線上卻可以有多次上門說服的機會，逐步開發(fā)新店，彌補盲點，努力讓更多的店來賣我們的產(chǎn)品。
五、單店銷量提升
單店銷量提升就是要讓已經(jīng)賣我們的產(chǎn)品店走貨更快、賣貨更多。沒有人會比我們自己更關(guān)心我們產(chǎn)品的銷售情況，企業(yè)要通過巡訪員的固定巡訪維護我們產(chǎn)品在貨架的擺放位置、擺放形式、產(chǎn)品在售點的展示表現(xiàn)、店主推薦力度等等，這些對產(chǎn)品銷售都有非常直接的影響。
營銷靠點子致勝的時代已經(jīng)不存在了，市場是靠業(yè)務(wù)人員的腳走出來的。巡訪員要能認(rèn)識到自己工作的理要性，樹立工作的榮譽感。有人比喻巡訪員是企業(yè)營銷系統(tǒng)的“神經(jīng)末梢”，但正是這些神經(jīng)末梢才能使企業(yè)準(zhǔn)確的感知這個市場并做出正確反應(yīng)。
固定巡訪模式設(shè)計步驟
第一步：終端信息調(diào)查
終端是我們工作的陣地，我們首先要明確區(qū)域內(nèi)終端的基本情況，有的區(qū)域經(jīng)理連自己的地盤上有多少終端都不清楚，你說他能知道他們產(chǎn)品的鋪貨率嗎？連續(xù)鋪貨率都不清楚還設(shè)計什么工作思路？所以“終端信息調(diào)查”是我們導(dǎo)入固定巡訪模式，力求掌控終端工作的第一步。
一、調(diào)查方式：
1、專項調(diào)查或普查，適用于企業(yè)很陌生的市場；
2、現(xiàn)有終端信息整理+補充調(diào)查，適用于企業(yè)已經(jīng)運作但準(zhǔn)備導(dǎo)入固定巡訪模式的市場；
3、巡訪過程的逐步完善，適用于固定巡訪模式完善階段的市場。
二、調(diào)查內(nèi)容
1、終端基本資料，如終端類型、地址、電話、聯(lián)系人、庫存大小等；
2、終端的經(jīng)營資料：經(jīng)營品牌、品類、銷量、競品促銷手段、貨架、準(zhǔn)入條件等；
對于終端客戶資料一定要注意管理，只有管理的好才可能發(fā)揮作用。所有終端客戶資料，要按統(tǒng)一格式錄成電子文件并且終端資料定期要更新。
第二步：終端分析與規(guī)劃
一、終端分級
對于調(diào)查過來的終端資料，我們要進行分析，其中最重要的一點就是分級。因為不可能一網(wǎng)打盡，分級之后到可以使?fàn)I銷資源的投入更有效率。首先我們要確定分級的標(biāo)準(zhǔn)，如終端業(yè)態(tài)類型、銷量、競品情況、所在區(qū)域、客戶質(zhì)量（客情、進入條件）等，然后根據(jù)需要按終端分級標(biāo)準(zhǔn)將終端分級，如a、b、c三級，企業(yè)可以設(shè)計幾種不同的策略力圖掌控終端。
二、 確定終端掌控策略
針對終端特性，我們要思考相應(yīng)的掌控策略，如：
1、終端鋪貨率的目標(biāo)；
2、不同級別的終端的銷售策略，如鎖店、協(xié)議、買斷、返利或普通銷售；
3、產(chǎn)品組合策略；
4、終端形象建設(shè)策略；
5、終端促銷策略等。
第三步：終端巡訪安排
這一步驟是將策略轉(zhuǎn)化為計劃的過程，下面通過“七定”的介紹，可以給我們一個思考的框架。
一、定點，即確定區(qū)域內(nèi)實施終端巡訪計劃的所有終端，要形成相應(yīng)的《終端客戶資料卡》和《區(qū)域終端匯總表》。這些是我們銷售管理工作的基礎(chǔ)，后續(xù)鋪貨率提升、銷售目標(biāo)的分解、銷售對策、各種銷售數(shù)據(jù)的來源等都是基于此的；
二、定期，即根據(jù)終端不同等級設(shè)定不同的拜訪頻率?！岸朔▌t”要求我們突出重點，所以a級終端可能每周拜訪一次，而c級只能每兩周拜訪一次了；
三、定時，即根據(jù)終端等級的不同設(shè)定不同的終端停留時間?！皶r間”是業(yè)務(wù)人員最重要的資源，如果開始不作規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員在在終端要做的事可多可少、停留時間可長可短，工作效率就很難保證。所以，非質(zhì)量終端可以停留短一點，使時間能用在產(chǎn)生更大銷量的店里；
四、定人，即將所有終端網(wǎng)點分配到各業(yè)務(wù)員，使責(zé)任到人，要形成相應(yīng)的《終端門店分配表》。人力成本是巡訪模式中消耗最多的，企業(yè)一定要充分重視合理的人員投入。根據(jù)終端總數(shù)量、拜訪頻率、停留時間等計算終端巡訪所需人數(shù)。
五、定線，即根據(jù)已確定的每人所負(fù)責(zé)的終端門店、拜訪周期設(shè)置合理的拜訪路線，必須確保a、b類終端門店都能以規(guī)定的次數(shù)進行拜訪，形成相應(yīng)的《周終端巡訪路線表》固定下來，業(yè)務(wù)人員必須按照固定的路線開展巡訪工作，一是為了工作效率，二也是為了工作好檢查；
六、定量，將每月銷售計劃分配至每個終端門店，即銷量按終端（及所屬業(yè)務(wù)人員）進行分解。將每月銷售目標(biāo)填入《終端門店分配表》中。巡訪員第天巡訪都有銷量任務(wù)，迫使其通過新開店或提升單店銷量實現(xiàn)目標(biāo)，畢竟銷量是業(yè)務(wù)人員生存的“根本”；
七、定標(biāo)準(zhǔn)，要對巡訪人員進行培訓(xùn)，使巡訪員每天都能按標(biāo)準(zhǔn)的工作步驟開展工作。因為“標(biāo)準(zhǔn)顯示專業(yè)”。海爾的售后服務(wù)顯得專業(yè)就是因為其流程的標(biāo)準(zhǔn)化，比如海爾售后人員上門維修洗衣機，先會電話確認(rèn)上門服務(wù)時間、進門前會敲門、得到確認(rèn)后、穿鞋套、鋪地墊、檢查機器、確認(rèn)維修方案、然后修理、修完后會收拾地墊、填寫維修表單、再出門，第二天還有海爾公司售后部門對你電話回訪，這一套流程下來怎么不讓人感到專業(yè)呢？我們在對終端服務(wù)的時候為什么不可以也導(dǎo)入這種標(biāo)準(zhǔn)步驟呢？
第四步：店內(nèi)拜訪標(biāo)準(zhǔn)工作步驟（八步驟）
一、確定巡訪目標(biāo)：巡訪員每日巡訪出發(fā)前，要制定明確的工作目標(biāo)最好能落在紙上，這樣一天工作結(jié)束時可以對照完成情況。巡訪的關(guān)鍵目標(biāo)應(yīng)包括終端拜訪的數(shù)量、新終端網(wǎng)點開拓目標(biāo)、銷量目標(biāo)、pop粘貼目標(biāo)等；
二、準(zhǔn)備巡訪材料：巡訪出發(fā)前要配備相應(yīng)的工具或材料，如助銷物料的pop、吊旗、小禮品、抹布，以及《終端線路圖》、《終端客戶資料表》、《店內(nèi)拜訪表》等；
三、終端檢查：這是巡訪員進店后重要工作之一，也體現(xiàn)了巡訪員的“洞察”能力，終端檢查可從七個方面進行，即銷售品項是否齊全？產(chǎn)品或宣傳品展示的位置是否符合要求？陳列表現(xiàn)是否符合要求？零售價格是否按公司要求執(zhí)行？庫存數(shù)量是否合理？pop等助銷特料使用是否合理？促銷政策執(zhí)行是否到位？
四、售點維護：針對終端檢查發(fā)現(xiàn)的問題巡訪員要提出改善思路并與店主溝通，及時推動改善措施的落實；
五、業(yè)務(wù)交流、建議訂單：這個過程巡訪員要向零店老板傳達(dá)公司的銷售政策，和店主就訂貨數(shù)量達(dá)成一致，體現(xiàn)了巡訪的銷售業(yè)務(wù)水平；
六、異議處理：都說真正的銷售是從拒絕開始的，處理異議的能力是巡訪人員的基本功。巡訪過程對終端老板異議處理的效果直接關(guān)系到巡訪的成敗。所以要加強巡訪人員處理異議的培訓(xùn)，提升其異議處理的能力。針對巡訪過程遇到的異議，可以組織提煉、學(xué)習(xí)并解答，以便總結(jié)案例，匯編手冊，復(fù)制成功。
七、表單記錄：巡訪員要記錄巡店過程的主要事項，包括終端訂貨情況、陳列情況、促銷情況、銷售問題、競品情況、店主要求等等，一般這些因素會編在巡訪員使用的《門店巡訪卡》中；
