銷售問題和解決方案 第1篇
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踩準客戶的采購步伐
市場營銷教育及培訓專家，具有多年一線營銷工作經(jīng)驗，曾連續(xù)3年榮膺top sales，歷任國際知名化妝品公司業(yè)務經(jīng)理、知名軟件公司市場總監(jiān)、知名上市軟件企業(yè)高級營銷講師等職位，長期專注于銷售流程和策略規(guī)劃、銷售人員能力提升和銷售人才隊伍建設。
“我把該做的都做了，客戶為什么還是沒有和我簽單？”
“我把能做的都做了，客戶還沒有決定采購，我還能做什么？”
“我跟客戶介紹產品，他不想聽；我跟他說優(yōu)惠，他還不想聽，客戶到底想聽什么？”
“客戶一上來就讓我出方案和報價，然后選了別人，說我們的方案不符合他們的要求？”
很多銷售人員每天都在糾結這些問題，到底是什么原因造成的呢？
很多人都把銷售比作戰(zhàn)爭，所以經(jīng)常有人說要“拿下一個客戶”，如同攻城拔寨。在這種語言環(huán)境中，銷售人員無意識地就將客戶當成了沒有情感的東西，可以愚弄的傻瓜。而這正是我們最終失去客戶的原因。
其實，一次銷售過程更像是一場舞會，我們的目標是追求一位美麗的姑娘，她就是我們的客戶。其他的追求者就是我們的競爭對手。我們要通過和這位姑娘跳舞來追求她，就好像我們要通過一次次的拜訪獲得銷售的成功。為了贏得姑娘的芳心，我們一定要在跳舞的時候與姑娘的舞步配合，所以在銷售過程中，我們的銷售動作也要適應客戶的節(jié)奏。
那么，客戶的采購節(jié)奏是什么樣的呢？今天我們就來解析客戶在每個采購階段的關注點。
無論是采購東西還是選擇伴侶，都屬于一個決策過程，都會符合決策的一般過程。讓我們通過一個可能大家都經(jīng)歷過的購買過程，來回憶一下我們是如何做一個決策的。相信大家都買過手機，而且不止買過一個。我們就通過一次采購手機的過程來看看我們是如何做出采購決策的吧。
去年春天，我的手機壞了，完全不能用了，這讓我意識到我需要采購一個新的手機。然后我開始考慮我需要一個什么樣的手機，我打算用手機做什么。我覺得我需要能夠隨時收發(fā)郵件、上網(wǎng)、記錄工作日程、聽音樂，偶爾還想玩玩游戲。當然，我也希望我的新手機能夠外形時尚，而且質量要有保障。這是我對現(xiàn)狀的認知。
然后我開始考慮如何滿足我的這些需求，我開始考慮很多種可能性，也許買時下最流行的iphone，也許買三星的大屏幕智能手機，也可以買一個ipad再加一個輕便小巧的手機。這是發(fā)散性思考。
我想來想去，覺得買個大屏幕的智能手機似乎最能滿足我的要求，所以我最后買了三星的galaxy note。這是選擇最佳方案的過程。
如圖一，個人在進行決策的時候，一般都要遵循“認知性思考—發(fā)散性思考—收斂性思考”這樣一個過程。我們在幫助客戶進行采購的時候也需要與這一認知過程相吻合。
根據(jù)這個決策過程，我們可以將客戶的采購決策過程劃分為三個階段（如圖二）。下面我們就來看看這三個階段，我們都應該做些什么。
第一階段：方案形成——探索需求
在客戶采購的第一階段，是客戶的方案形成階段。從圖二中我們可以看出，在這個階段客戶最關心的是自己的需求。這個時候，銷售人員需要跟客戶一起回顧和分析客戶所處的狀況，幫助客戶分析面臨的問題。
這個階段是銷售人員最容易和客戶建立信任關系的階段。但同時這個階段是銷售人員最容易犯錯誤的階段，很多銷售人員都在這個時期錯失良機，丟掉了訂單。凱文就經(jīng)歷過這樣的教訓。
凱文是一名打印設備的銷售人員，一次他接到一個客戶打來的電話，說要采購一批打印設備。凱文聽了非常高興，第二天就帶著厚厚的產品資料去拜訪客戶了。到了客戶辦公室，凱文非常有禮貌的感謝客戶給他這次機會，然后就開始滔滔不絕地介紹起自己的產品?？蛻裟托牡芈犕陝P文的介紹，然后說：“你的介紹對我們非常有幫助。我們沒有想到打印設備也有這么多種類和門道，看來我們需要重新考慮打印設備采購的問題。”然后這個客戶再也沒有跟凱文聯(lián)系過。后來，凱文聽說客戶從溫迪那里購買了打印設備，采購金額超過了一百萬元。那么，溫迪是如何做到的呢？
原來，客戶在給凱文打電話的同時也打電話給了溫迪。溫迪接到電話也感到非常高興，約定第二天去拜訪客戶。溫迪到了客戶辦公室，和凱了一樣的開場白，感謝對方給你自己這次機會。接下來，溫迪開始詢問客戶，為什么打算采購一批新的打印設備。
客戶說：“因為公司準備搬遷到新大樓，舊的打印設備部分需要淘汰了，而且數(shù)量也不夠，功能也不全，所以打算采購一批新的?！?/p>
溫迪：“哦，原來是這樣啊。搬遷新大樓確實應該購買一些新的辦公設備，萬象更新，更有新氣象嘛。剛才您說過去的打印機功能不夠，都體現(xiàn)在哪些方面呢？”
客戶：“比如說自動雙面打印啊，自動裝訂啊什么的，而且打印速度也很慢，有時候打印一套標書，要打印一整天?！?/p>
溫迪繼續(xù)提問：“哦，那樣確實很耽誤事兒。那我們都有哪些部門需要使用打印機呢？他們都用打印機做什么呢？”
就這樣一來一往，溫迪跟客戶交流了一個多小時，然后說：“這么看來，采購單一型號的設備并不能滿足您的要求。如果全部購買高端的，不經(jīng)濟，很多部門用不上，后期維護成本也很高。這樣吧，我回去之后根據(jù)您的需要，制定一套具體的方案，保證讓各個部門用起來都滿意，您看怎么樣？”
客戶聽了，高興地說：“那當然是最好了。什么時候能給我方案呢？”
溫迪說：“后天我把方案提交給您。”
后來，溫迪成功簽下了合同，客戶也非常感謝溫迪在采購的過程中提供的專業(yè)意見和幫助。
我們對比溫迪的做法就很容易看出凱文的問題。他在客戶還處在方案形成階段的時候，引領客戶去關注產品和方案，就好像在沒有地基的土地上蓋樓房一樣。因為客戶對自己的需求還沒有清晰的認識，也不信任銷售人員，所以當凱文滔滔不絕地介紹自己產品的時候，客戶變得無所適從，凱文最終也失去了訂單。而溫迪的做法一直與客戶的關注點保持了同步，贏得了客戶的信任，同時也贏得了訂單。
第二階段：評估——有效推薦
當客戶的需求已經(jīng)明確，那么采購進程就會進入到第二個階段，就是評估階段。在這個階段，客戶對需求的關注開始下降，對產品和方案的關注占據(jù)了最重要的位置。銷售人員在這個階段展示自己的產品和方案是最合適的了。不過，很多銷售人員雖然知道在銷售的的第一步探索客戶的需求，但是在向客戶推薦方案和產品的時候似乎將前面做過的工作統(tǒng)統(tǒng)都忘記了，出現(xiàn)了方案和需求兩層皮的問題。
華威就出現(xiàn)過這樣的問題。華威是一名erp軟件的銷售人員，因為最近剛剛參加過銷售的培訓，所以他牢牢地記住了要首先探索需求。他了解到客戶想要購買erp軟件的原因是進行客戶的管理和追蹤。因為現(xiàn)在用人工的方式進行客戶管理，對客戶購買的訂單金額統(tǒng)計往往不準確，也不及時，而這個商家需要根據(jù)客戶的累計購買金額劃分客戶級別，在下次購買的時候給予相應的折扣。華威聽了這個需求非常興奮，因為他覺得自己的客戶訂單管理系統(tǒng)正好能解決這個問題。
在方案匯報會上，華威系統(tǒng)地描述了客戶遇到的問題。在臺下聽匯報的領導紛紛點頭，覺得華威非常理解自己的業(yè)務?？墒牵斎A威說完這些，話鋒一轉就開始介紹自己的產品了，自己的產品有什么功能，采用了什么樣的技術架構，聽得臺下的客戶立刻如墜霧里，不知道華威說這些與自己有什么關系。華威也覺得很委屈，他覺得自己介紹了產品中的客戶歷史訂單功能和vip客戶管理功能就能夠解決這個問題。
其實華威不了解，客戶其實是很難立刻將抽象的產品功能和自己的具體問題結合起來的，這個時候需要銷售人員將產品和客戶問題進行有效地銜接，幫助客戶理解。想象一下，銷售人員都要專心學習幾個月才能夠弄清楚產品的功能和解決的問題之間的關系，客戶怎么可能在匯報的短短幾十分鐘內就明白呢？
如果華威換一種說法，效果一定會好很多：“貴公司需要對客戶的累計采購金額進行記錄和統(tǒng)計，同時根據(jù)累計消費金額劃分客戶等級。我們的客戶訂單管理系統(tǒng)可以在客戶下達訂單的時候，立即查詢客戶目前所在等級，并給予相應的折扣。在本次訂單生成后，將訂單金額自動統(tǒng)計入客戶累計金額中，并實時調整客戶的消費等級。那樣的話，我們就避免了手工進行客戶訂單統(tǒng)計時發(fā)生的錯誤，同時也節(jié)省了人力成本?！?/p>
第三階段：承諾——異議處理
就像所有的決定一樣，當人們要承諾一件事情的時候一定會想到代價和風險。是的，在這個階段，客戶的風險意思會上升，這個時候客戶最關心的就是如果采用你和你的方案，會帶來怎么樣的風險。當然，換一個角度看，如果客戶開始關注風險，一般來說也可以看作是客戶進入了承諾階段，如果處理得當?shù)脑?，訂單就在不遠的前方了。
千萬不要在客戶說出自己的擔心的時候，直接拍著胸脯說：“沒問題，你就相信我吧！”往往你越這樣說，客戶越不相信你。當面對客戶異議的時候，最重要的法則就是要表現(xiàn)出你的同理心，要首先認同和理解客戶的感受?！笆堑?，你的擔心我可以理解”、“你的想法很有道理”這都是第一步常用的語言。
第二步通過提問來了解客戶顧慮產生的原因。如：“您為什么會這樣想呢？”這樣的問題。
第三步通過事實來抵消客戶的顧慮。如：“我們是通過iso9000認證的，質量體系有保證。再說我們合同里還規(guī)定了質量保證金呢，要是質量不好，這筆錢我們也會擔心收不回來呀！”
第四步詢問客戶的感受。如：“您說是吧？”“您覺得這樣處理可以么？”
在圖二中，大家還會發(fā)現(xiàn)一個問題，那就是價格似乎從來都沒有占據(jù)過客戶心中最重要的位置。在銷售過程中讓客戶和銷售人員最糾結的價格為什么在這里顯得不那么重要了呢？
其實，價格本來并不是客戶最關心的問題。但是很多銷售人員在銷售的過程中沒有幫助客戶很好地關注需求、方案和風險，迫使客戶只能關注價格。甚至有時候，是銷售人員將價格放在了矛盾的中心點。比如有些銷售在一見到客戶的時候就會說：“我們可以給您最大幅度的優(yōu)惠”之類的話。
銷售問題和解決方案 第2篇
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好的市場結果一定是銷售部與市場部共同努力的結果，業(yè)務員在開展工作時，多與市場部人員溝通，聽聽他們對工作的一些意見和建議，工作可能會做得更到位、更有效。
作為一名業(yè)務員，要想順利完成工作任務，使自己的職業(yè)能力不斷提升，就要學會利用好你身邊的市場部，學會借助市場部的專業(yè)能力，解決銷售過程中遇到的一些困難與問題。
一條繩上的螞蚱
從達成市場目標、取得競爭勝利的角度來說，市場部與銷售部可以說是一條繩上的螞蚱，雖然分工不同，但目標是一致的，是聯(lián)系非常緊密的兩個部門。但因為兩者的職能分工不同，解決問題的思考角度不同，所以在工作中往往又是矛盾較多的兩個部門。
銷售部主要是圍繞銷售目標的達成做計劃分解、落實與行動；市場部主要圍繞企業(yè)、品牌戰(zhàn)略和銷售任務做分析、規(guī)劃、方案和工具。銷售部側重事務性、即時性的工作；市場部側重整體性、可持續(xù)性的工作。
這些工作特點常常導致市場人員和業(yè)務人員之間因不在一個頻道上對話，而相互指責抱怨。銷售人員指責市場人員紙上談兵，不切實際；市場人員則指責銷售人員鼠目寸光，撿個芝麻丟個西瓜，大家互不買賬，最終削弱了團隊整體戰(zhàn)斗力。
市場部側重于思考與規(guī)劃，銷售部側重于執(zhí)行與落實，要想把市場做好，既要發(fā)揮好市場部的規(guī)劃、指導、監(jiān)督作用，讓市場推廣工作更有成效，又要發(fā)揮好銷售部的市場拓展、渠道開發(fā)、銷售管理工作，讓藍圖一步一個腳印地實現(xiàn)。
市場競爭需要團隊作戰(zhàn)，一個人或一個部門很難取得大的勝利成果，所以，業(yè)務人員應利用身邊市場部門的專業(yè)技能，虛心聽取和尊重他們的專業(yè)意見，讓他們成為你開疆拓土、攻城掠地的有力支撐。
同時，業(yè)務人員還要幫助市場部人員了解一線實際信息，經(jīng)常向他們介紹一線競爭情況的實際困難，主動邀請他們一起下市場，多看競品的市場動作與表現(xiàn)，與消費者、經(jīng)銷商、導購員多溝通，在一線找靈感、找思路，這樣市場部提供的方法與工具才會更貼近實際，對你開展工作更有幫助。
市場部可以幫到你什么
市場部是企業(yè)必備的一個專業(yè)職能部門。對于市場部的職能定義，國內企業(yè)一般有兩個方向：一個是側重于銷售，類似于銷售部的職能；另一個是側重于策劃，類似于策劃部的職能。如何界定，主要看企業(yè)的整體組織架構設計。本文主要談的是側重于策劃這一職能的市場部。
業(yè)務人員的主要工作是：開發(fā)市場、開發(fā)渠道、開發(fā)終端，以及市場維護、銷售促進、終端建設、客情維護等工作。業(yè)務人員處于市場一線，承擔一定的銷售任務與工作任務，隨時會遇到來自市場的各類實際問題，有些自己可以解決，有些可能一時無法解決。當遇到自己及部門內部無法解決的市場問題時，及時向身邊的市場部求援是一個可行的辦法。企業(yè)設置市場部就是讓其與銷售部一起解決市場競爭中遇到的問題，促進市場的不斷成長。
一個企業(yè)走向市場必須解決兩大問題：一是消費者能買得到，二是消費者愿意買。第一個問題是銷售部要解決的問題，第二個問題是市場部要解決的問題。先有市場，后有銷售，在當前的市場競爭環(huán)境下，第二個問題比第一個問題更為重要。
在企業(yè)產品走向市場之前，市場部一般會從市場、競爭、品牌、產品、推廣、廣告、渠道等方面做一些整體的策劃和基礎的策劃，奠定企業(yè)參與競爭的基本框架、策略、思路和步驟。市場部會承擔市場調查、市場分析、營銷策劃、廣告?zhèn)鞑?、銷售促進、品牌建設、推廣工具打造等工作任務，他們可以給你提供的支持有：一是提供方案，二是提供工具。當你在市場中遇到一些阻礙你工作順利開展的障礙，自己又無法解決時，可以把這些問題詳細反饋給市場部，讓他們幫你出出主意、想想方法，提供具體的解決方案和相關的工具。
用好身邊的市場部
現(xiàn)在企業(yè)之間的較量多是營銷能力的較量，市場部如同參謀部，對企業(yè)能否打開市場，占領市場，拓展市場起著舉足輕重的作用。同時，市場部里聚集的多是有專業(yè)知識與專業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，他們對幫助業(yè)務人員解決實際工作困難非常重要。
現(xiàn)在市場競爭愈來愈激烈，對相關信息的分析、競爭策略與方法的制定的要求也越來越高，看得遠、看得透才能提練出有效的策略與方案，這些正是市場部的專業(yè)優(yōu)勢所在。所以業(yè)務人員在工作中遇到解決不了的問題時，要能放下身段，謙虛坦誠地向他們去討教，尋求幫助。
工作中，筆者遇到這樣一個案例：筆者曾服務一個似煙非煙健康食品，這個產品進了杭州一家酒品超市連鎖的7個門店，鋪進去一個多月銷售都沒什么起色。負責這個渠道的業(yè)務員找到我，讓我?guī)退胂朕k法，看看怎么把這幾個店的銷量弄起來。
事實上，終端建設與維護是業(yè)務人員日常主要工作之一，但同樣一個終端，不同的建設方法會使終端銷售業(yè)績相差很遠。不是你的產品鋪進去，放在貨架上就能賣了，工作做不到位，放了也是白放，弄不好，包裝上布滿了灰塵也無人問津。
我到這幾個店里里外外觀察了一下，看看有哪些可以利用的終端資源。這個酒品超市是杭州本地一家開業(yè)時間不長的超市，店面規(guī)模不大，人流量不大，店面環(huán)境倒是不錯，應對我們品牌形象的提升有支撐。
通過觀察與調查我發(fā)現(xiàn)，這是一個沒有被相關競品重視的終端，終端的陳列、展示、宣傳可以利用的空間很大，針對這個終端的具體情況，我從陳列、展示、宣傳三個方面提出了意見：
陳列：緊靠最暢銷的利群（杭州本地最暢銷的香煙品牌）陳列，借利群的“勢”走進消費者的視線。
展示：在煙柜上放置一個為產品專制的異型陳列架，讓產品從競品中跳出來，目標人群一掃柜臺就能看到。
宣傳：利用店面玻璃櫥窗，做一張簡潔的宣傳海報，把產品的賣點訴求向消費者進行溝通傳播。
這三條意見得到營銷總經(jīng)理的支持，馬上得到了落實。實施第一天下午，那個業(yè)務員就給我打來電話，說效果很好，有一家店一天賣了40盒產品，創(chuàng)該店單品日最高銷售記錄！一個月后統(tǒng)計，這個渠道的銷售與調整前的銷售相比，增長了幾十倍。
銷售問題和解決方案 第3篇
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他們的策略是：
1.評估潛在客戶的標準和其他銷售人員不一樣。他們瞄準的企業(yè)都是正在變化之中的、比較靈活的公司組織，而不是那些對需求有深刻了解的企業(yè)。
2.尋找不同的利益相關方。這些利益相關方應該是懷疑現(xiàn)有規(guī)則、傾向于做出改變的人，不是溫和的信息提供者。
3.指導客戶如何進行購買，而不是詢問客戶公司的采購流程。
銷售專家的工作不僅效率高，而且他們采取的工作方式也不同。這意味著：如果公司要提高普通銷售人員的業(yè)績，依靠增強銷售技能是不夠的，公司需要徹底地改變他們的銷售方式。為達到這一目的，公司需要從根本上重新設計提供給銷售人員的培訓和支持。
如何解決方案式銷售的衰落呢？如今客戶采購的方式發(fā)生了翻天覆地的變化，銷售主管們越來越清晰地發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在的銷售競爭經(jīng)常退化為單純價格上的競賽。
我們發(fā)現(xiàn)，那些頂級的銷售代表已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)的銷售規(guī)則，并開發(fā)出自己獨特，甚至是極端的銷售方法。這些新的銷售方法的基礎就是我們在上面列出的三個策略，下面我們將對每一策略進行詳細的分析。
策略1 避免“需求穩(wěn)定”的陷阱
我們的研究數(shù)據(jù)顯示，頂級的銷售人員并不拘泥于某些標準，他們更強調兩個非傳統(tǒng)的標準。
第一，他們十分重視客戶的靈活度：當遇到必要的情況，客戶能否快速果斷地做出反應。有些客戶被公司結構和內部關系所束縛，對變革有心無力。第二，他們尋找那些有新的需求或處在組織變動中的企業(yè)客戶。換句話說，明星銷售員們更重視客戶做出改變的潛力，而不是他們購買的潛力。他們之所以能夠更早地接觸客戶并提出變革性的解決方案，是由于他們瞄準的潛在客戶不同。這些潛在客戶的需求正在形成中，但還沒有完全建立，他們表達了做出改變的意愿，但還沒有建立必要的內部共識，更不用說設定行動計劃了。
策略2 尋找動員者而非談話者
就像我們上面提到的，傳統(tǒng)的銷售培訓教導銷售人員去尋找客戶公司中的支持者或指導者來幫助他們完成銷售。一般銷售人員都會獲得一個列表，上面列出支持者所需要的特性。我們匯編了幾十家公司的培訓材料，得出了公司對理想支持者的要求：易于接觸，愿意進行會面；能夠提供外部供應商無法取得的寶貴信息；易于爭取，支持供應商的解決方案；善于影響他人；能夠講真話；被同事信任；能夠以靈活、令人信服的方式向同事傳達新觀點；能兌現(xiàn)諾言；個人能從銷售中獲益；能幫助銷售人員聯(lián)系他人；是利益相關方。你能從世界各地的銷售主管或培訓師那里得到相同的或者相似的列表。但實際上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一條特性都可能單獨出現(xiàn)在客戶身上，但我們的研究顯示，極少有人能集所有理想特性于一身。所以，銷售員們一般會尋找擁有其中幾種特性的支持者。并且我們發(fā)現(xiàn)大部分銷售代表都找錯了人，與那些能真正幫助他們完成交易的人擦肩而過，而那些明星銷售則學會了辨認和依靠這些人。在對客戶企業(yè)利益相關方的調查中，我們讓他們從135個特性和觀點對自己進行評估。我們的分析顯示出7種不同的利益相關方人格，并且我們測量了每種人格中個體的相關能力，如在大型公司結構中建立共識的能力和推動采購或行動的能力。我們發(fā)現(xiàn)這些能力并不是某種人格所特有的，大多數(shù)人都擁有不止一項理想特性。但是數(shù)據(jù)顯示，在與供應商合作和推動組織變革中，每一位利益相關方都持有一種主要的姿態(tài)。
以下是我們辨認的7種人格：1、行動者。以組織發(fā)展為驅動力，永遠在尋找好的想法，行動者會依據(jù)好的見解行動，不管這種見解出自何處。2、教導者。熱衷分享見解，需要時，同事一般會需求教導者的意見。他們非常善于勸說別人采取特定的行動。3、懷疑者。對大型、復雜的計劃憂心忡忡。對任何事都充滿懷疑。當引領新的想法時，他們會采取謹慎，有計劃的實施方案。4、指引者。樂于分享組織的最新八卦，指引者會大大豐富外部人員的信息。5、友好者。人如其名，友好者很好接觸，并且樂于幫助銷售與組織內的其他利益相關方建立聯(lián)系。6、利己者。主要關注個人得失，利己者會支持提高自己地位的計劃。計劃成功后，會期待回報。7、阻攔者?？赡芨玫拿质抢媸軗p者，阻攔者十分滿足于現(xiàn)狀。與外部供應商合作對他們沒有利益。我們的研究顯示，普通銷售人員傾向的人格類型與明星銷售完全不同。前者通常會與指引者、友好者和利己者建立聯(lián)系，我們將這組人格統(tǒng)稱為談話者。這些人風度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。這些特性使他們非常有吸引力。但是，如果你的目標是簽單而不是聊天，談話者們不會給你太多幫助。他們難以建立復雜采購決定所需要的內部共識。諷刺的是，傳統(tǒng)的銷售培訓通常將銷售代表變成談話者，這使得各家公司急需解決的問題變得更加嚴重。而明星銷售追尋的人格是行動者、教導者和懷疑者，他們建立共識的能力要強得多。我們將這一組人格叫做動員者。與動員者的對話絕不一定輕松，因為他們最先關注的是如何為公司帶來積極的改變，這也是為什么他們總是討論他們的公司，而不是銷售方的原因。
策略3 指導客戶采購
銷售問題和解決方案 第4篇
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一、人員溝通協(xié)調問題
餐飲工作存在人員溝通不夠協(xié)調、部門配合不夠密切問題，一定程度上影響了餐飲工作的發(fā)展。
解決方案：要加強各部門之間的聯(lián)系與溝通，明確各部門的工作職責，做到遇事共同商量，有問題一起解決，使各部門工作協(xié)調發(fā)展。要深入基層，多了解一線員工的心聲，幫助員工解決工作中遇到的困難與問題，提高員工的工作積極性，切實做好餐飲工作。
二、分工不明確問題
餐飲工作存在分工不明確問題，致使出現(xiàn)有工作無人負責，有問題無人解決的情況。
解決方案：制定工作制度與分工計劃，明確組長、組員的分工，明確時間段推銷產品，比如每個組員要負責什么，做好什么工作，在餐車銷售等有關工作方面，組長要負責什么，使工作分工明確，組長和組員切實履行好自己的工作職責，提高工作效率與服務質量。
三、產品更換不及時、產品單一的問題
餐飲工作存在產品更換不及時、產品單一的問題，致使旅客對餐飲意見較大，也影響了餐飲銷售和經(jīng)營效益。
解決方案：每月對產品銷售進行統(tǒng)計，實行末尾淘汰制，對每月排名最后3位的產品實行下架處理。及時更換餐食品種，增加燒臘雙拼、托盤餐等旅客喜愛的餐食品種。
四、員工積極性、對公司認同感的問題
部分員工對公司認同感不強，工作積極性不夠高，影響了餐飲工作的發(fā)展。
解決方案：加強對員工的思想政治教育，加強對公司文化和發(fā)展前景的教育，提高員工的政治思想覺悟，使員工認識到個人的利益與公司利益密切相關，公司發(fā)展、提高經(jīng)濟效益，受益最大的還是員工。通過思想政治教育，提高公司的凝聚力，提高員工的工作積極性，做到勤奮工作，提高工作質量，促進公司發(fā)展。
五、服務、銷售意識下降的問題
部分員工服務意識不夠強，對旅客服務沒有到位，服務質量和服務水平有待提高。部分員工銷售意識下降，沒有在促銷上用心動腦，造成公司餐飲銷售進展不快。
解決方案：制定相關考核制度，每月組織服務、銷售復訓。對發(fā)現(xiàn)服務、銷售意識上存在的問題，現(xiàn)場指出，落實措施，確保整改到位，使員工的服務、銷售意識明顯提高，從而推進餐飲工作發(fā)展。
六、員工培訓及督察力度不足的問題
通過對乘務組車上服務的觀察，發(fā)現(xiàn)部分乘務員的服務禮儀不到位，服務動作不標準，銷售意識不夠主動，個別乘務員沒使用禮貌用語，員工安全知識掌握不全面。同時存在督察力度不足的問題。
銷售問題和解決方案 第5篇
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讓我們來看三個場景：
a. 甲公司的銷售人員聽說了x公司的采購項目，靠朋友引薦，他見著了x公司的采購經(jīng)理，問了問項目的基本情況。臨走的時候，銷售人員表示下周提交一份方案，客戶同意了。
b. 乙公司的銷售人員突然接到y(tǒng)公司的電話，請乙公司兩周后提交方案參與競標。
c. z公司準備采購和實施一個項目，丙公司的銷售人員在上一年度就和z公司接觸，針對項目的各參與部門進行了調研，項目的立項申請和預算基本上是按丙公司的意見準備的。本年度，在項目正式立項后，z公司請丙公司提交正式方案。
也許連沒有銷售經(jīng)驗的人，都能看出上述三種情勢的不同。在不同的情勢下，銷售人員是否該提交方案，該提交什么樣的方案一定是有區(qū)別的。那么，銷售人員到底應在何時提供方案，方案中該包括哪些內容，又該如何打動客戶呢？本文將就這些問題展開探討。
何時提交方案
首先我們給方案下個定義。在大客戶銷售中，方案指的是銷售人員針對客戶需求所設計的產品和服務介紹及行動計劃。這里的關鍵詞是“針對客戶需求”，如果銷售人員根本就不了解客戶的需求，或者只是猜測客戶的需求，制作出來的方案就不可能合格，更不可能幫助公司贏得訂單。銷售人員手中標準版的公司介紹、產品介紹和案例，都不能算作方案，至多是方案的一個組成部分。
因此，在向客戶提交方案之前，銷售人員
必須問自己兩個問題：我清楚客戶的需求嗎？我和客戶一起制定了供應商選擇標準嗎？對這兩個問題的回答可能出現(xiàn)三種情況。
情況一 兩個問題的回答都為“是”。此時，無論是客戶提出要方案，還是銷售人員主動提出給方案，提供方案的時機都已經(jīng)成熟，接下來的工作就應該是方案設計和方案呈現(xiàn)。
情況二 兩個問題的回答都為“否”。此時，銷售人員不應該草率行動，因為在這種狀態(tài)下，銷售人員根本不知道該提供怎樣的方案，即便勉強提供了，對客戶的影響力也有限。
但在實踐中，即便在這樣的情況下，仍有很多銷售人員會主動提供方案，本文開頭提到的a場景就屬于此類。事實上，很多銷售人員都有這個習慣，有時候剛剛開始接觸客戶就主動提出給方案，也有的時候覺得沒什么事可干了，又不能閑著，便主動提出要給個方案。究其原因，還是銷售人員或所在公司的銷售理念有問題，認為只要給客戶方案了，銷售就向前推進了一步。殊不知，由于不知道對方的需求，只能按照銷售人員自己的猜測或者給其他同類客戶做過的方案來制作，給客戶的是自己以為合適的方案，客戶是不是認為合適，就只有天知道了。雖然這種做法也有成功的可能，但前提是，銷售人員提供的方案恰好能解決客戶的問題，同時競爭對手又恰好是“菜鳥”。而這兩個“恰好”同時成立的可能性微乎其微，所以銷售人員想通過這樣的方案來贏單，純粹是在碰運氣。
那么，如果是客戶要求銷售人員提供方案呢？銷售人員也不提供嗎？客戶要求提供方案可能有幾種原因。
1. 客戶被銷售人員纏得沒辦法了，斷然拒絕又怕得罪供應商（特別是當供應商的市場地位和品牌影響力比較強的時候），于是就請銷售人員做個方案，好把他打發(fā)走，下次說“不”也就有了“方案不合適”的借口。此時，無論銷售人員給出什么樣的方案，結果都是客戶說“不”。
2. 客戶已經(jīng)有了比較中意的供應商，想再拉幾家來驗證一下，或為了殺價，或出于采購制度的規(guī)定走流程。此時，銷售人員給出的方案不可能打動客戶，充其量讓客戶覺得“還行吧，不過對我來說不太合適，我還是選原定的那家”，然后斃掉。
3. 客戶也不太知道該怎么選，暫且請銷售人員給個方案。此時，銷售人員面對的情況稍好，不像前兩種面臨必然被淘汰的命運。不過，由于不知道客戶的需求，銷售人員很難設計出合適的方案，項目成功與否只能靠運氣了。
總之，在既不知道客戶需求，也不了解客戶選擇標準的情況下，無論是客戶要求提交方案，還是自己主動想提供，銷售人員都不應該勉強為之。
情況三 第一個問題的回答為“是”，而第二個問題的回答為“否”，即知道了客戶的需求，但是沒有和客戶一起制定供應商選擇標準。（前者“否”后者“是”的情況不存在，因為供應商在不清楚客戶需求的情況下不可能和客戶一起制定選擇標準）此時，又可以分三種可能。
1.客戶還沒有建立供應商的選擇標準，即客戶也不清楚該選什么樣的供應商。這時候，銷售人員要做的是先和客戶確定標準，然后再提供方案；或者可以給出簡單的方案，不涉及細節(jié)，只列出關鍵點以幫助客戶建立標準，標準明確后再給詳細方案。
2.客戶已經(jīng)和競爭對手一起建立了選擇標準，本文開頭提到的b場景就是這種情況。由于標準不是由己方建立的，按照現(xiàn)有的標準做方案勝算不大，而按照己方的優(yōu)勢做方案，客戶也不會認可。這時候，銷售人員要做的是試圖改變標準，可以采取的方法有：向客戶表示提供方案是一件很慎重的事情，要求見到相關人員，在調研之后才能給出具有針對性的方案。而在與相關人員面談時，要抓住機會重新挖掘需求，進而改變標準；指出現(xiàn)有標準的不足，請客戶慎重考慮；動用個人和公司的資源找到關鍵人，影響現(xiàn)有標準。
如果做不到這些，銷售人員就不用出方案了，因為出了也沒用。放棄沒有勝算的單子并不可惜。銷售是只有冠軍的游戲，第二名不但沒有意義，而且比倒數(shù)第一名還要悲慘，因為越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客戶自己建立了一個相對“公平”的選擇標準，對各供應商沒有明顯的傾向性。這時候，銷售人員要做的依然是先影響標準；如果實在影響不了，也可以出方案，此時就要各供應商硬拼方案設計和呈現(xiàn)的本事了。（有關如何建立和改變客戶采購標準，參見本刊2013年8月號《你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎》）
綜上所述，銷售人員提供方案的最佳時機，是明確了客戶的需求，并且和客戶共同建立了選擇標準；至少也要做到明確客戶的需求，并且在客戶的選擇標準上沒有明顯劣勢。過早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述時機成熟，接下來就該設計制作方案了。應該說，每個銷售人員都有制作方案的經(jīng)歷，但很多方案并不合格。普遍存在的問題是：1.只談自己的產品，不談客戶的現(xiàn)狀、困難及需求。這樣的方案往往是在標準模板的基礎上復制粘貼，我們遇到過的“極品”方案把客戶的名字都貼錯了，這樣的方案對客戶毫無價值。2.談產品，也談問題，但是缺乏針對性。這種方案比前一種略好，談到了產品可以解決的問題，可是這些問題是銷售人員自己猜測出來的（或者是其他客戶的問題），對客戶沒有針對性。如果運氣好，碰對了會有效，但多數(shù)情況下是無效的。3.沒有體現(xiàn)出與競爭對手的差異。雖然對任何一個行業(yè)來說，產品和服務都呈現(xiàn)出高度同質化的特征，但是具體到客戶，一定可以提出有別于競爭對手的方案。
那么，什么樣的方案才算合格呢？我們見過兩三頁的建議書，也見過幾百頁的標書，厚薄不是決定方案是否優(yōu)秀的因素（很多時候，標書做得厚是因為有一些形式上的要件必須放進去）。其實，從方案的定義，我們就可以知道方案應該包括哪些要素。
客戶需求 毫無疑問，客戶需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打動客戶、贏得青睞的關鍵。如果銷售人員能在方案中“一針見血”地分析透客戶的需求，并據(jù)此提供個性化的產品和服務，這無疑會“說到客戶的心坎里”，項目成功的可能性就會大增。那么客戶的需求來自哪兒呢？客戶又會有哪些需求呢？
在大客戶銷售中，客戶的需求有兩種來源，一種叫痛苦，一種叫期望。所謂痛苦，指的是客戶對現(xiàn)狀感到擔憂甚至恐懼，痛苦越大，客戶的采購需求就越強烈。所謂期望，指的是客戶對未來有著更大的期待和企圖。無論是哪種來源，客戶都對現(xiàn)狀不滿意，有改變的意愿。
在給客戶的方案中，必須包含對客戶現(xiàn)狀的分析，必須能夠指出客戶存在的問題，而且，要把問題的影響放到足夠大。這樣做的原因有兩個：一是讓客戶認識到有問題才會有需求，問題越大，帶來的痛苦就越大，產生的需求也就越大，客戶愿意花的錢就會越多；二是談客戶的問題，客戶才會關注，如果方案中不談客戶的問題而只談自己的產品，是不會引起客戶興趣的。
客戶的需求不只是組織需求，還包括個人需求。組織需求是指企業(yè)在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如運營效率的提升等。個人需求指的是采購者個人在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如領導的認可、讓本部門的影響力擴大等。組織需求和個人需求往往不完全一致，這需要銷售人員去區(qū)分和把握。（有關如何洞察客戶的需求，參見本刊2013年3月號《用五維模型智取大訂單》）
在向客戶提交的方案中，必須包括組織需求，而很多個人需求不能寫在方案內，只能靠口頭溝通來讓對方明白。舉個例子，某集團公司要做集團網(wǎng)銀，將財務權限上收，提高對各子公司的現(xiàn)金控制。對于集團來說，這樣做提高了資金利用率，降低了財務成本，這都是組織需求，可以在方案中體現(xiàn)。但是，對于集團的財務總監(jiān)來說，這樣做意味著他可以加強對下屬公司的控制，集團財務部和他本人的權力和地位就會明顯提高，這是個人利益，在方案中就不能寫得那么明顯，更多要依靠口頭溝通。
產品和服務 在這一部分，有兩個關鍵詞。一個是價值。方案中提到的產品和服務，要強調給客戶帶來的價值，而不僅僅是產品本身。例如，客戶要采購一臺新設備，能得到的價值是可以多接活多賺錢，而不是這臺設備的先進技術所代表的最新潮流。有些價值是有形的，可以用數(shù)字來衡量，如成本的降低、收益率的提高等。對于此類價值，需要在方案中用數(shù)字加以明確。有些價值則是無形的，如企業(yè)凝聚力的提升、工作環(huán)境的改善等。對于這些無法用數(shù)字明確的價值，應該通過案例來打動客戶。
另一個關鍵詞是差異化。你的方案與競爭對手有什么不同？有哪些地方優(yōu)于對手？有些差異化是硬性的，可以用指標和數(shù)字來衡量，比如功率、像素、能耗、響應時間等。有些則是軟性的，不太容易用數(shù)字來衡量，比如品牌、誠信度等。在方案中，你不需要提到競爭對手，但需要體現(xiàn)差異化的東西，以此作為客戶區(qū)分你和競爭對手的依據(jù)。例如，你不用提你的市場占有率比競爭對手高多少，但是可以提出在選擇供應商時市場占有率是一個重要指標，然后提供你的市場占有率數(shù)字就可以了。
如果供應商選擇標準是你和客戶共同制定的，這個標準就是你的優(yōu)勢，此時體現(xiàn)差異化會比較容易。如果標準是客戶自己制定的，你在體現(xiàn)自己能滿足客戶標準的同時，可以提出其他差異化指標來提高勝算。如果標準是客戶和競爭對手一起制定的，你就必須提供有別于原標準的差異化指標，為翻盤做最后一搏。
方案中當然要提到具體的產品和服務細節(jié)，但是如果這些細節(jié)與價值和差異化沒有關聯(lián)的話，在客戶眼中就沒有吸引力，充其量只能證明你的細致和用心，影響力有限。
行動計劃 行動計劃是項目的實施計劃和流程，甚至會包括從本項目延續(xù)下去的中長期規(guī)劃和目標。對于客戶而言，選定供應商和產品只是大項目采購的開始，實施過程同樣至關重要。合理的行動計劃有
三個作用：
一、讓客戶放心。清晰的行動計劃會讓客戶覺得后續(xù)實施有章可循、可控制，從而感到放心。如果在行動計劃中對項目的實施過程進行風險預測，同時提供相應的解決對策，可以讓客戶感到更放心。
二、控制客戶的期望。大型項目的實施是分階段的，每階段能達到的目標和收益都不同，但客戶通常沒有耐心等到項目全部實施完畢再來評估成果，而是希望盡早受益。行動計劃列明了階段工作和目標，有助于控制客戶的期望，同時讓客戶看到階段的收益，有利于客戶做內部宣傳和推廣。例如，某個客戶由人力資源部門牽頭，要做一個能力測評項目，預計耗時半年。一種做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一種做法是讓客戶等上半年拿到最終報告。雖然這兩種做法都是在半年后才實現(xiàn)客戶的最終目標――拿到測評結果，但是客戶一定會選擇第一種方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激發(fā)客戶長期合作的興趣。長期規(guī)劃中的有些工作可能會超出本期項目的范圍，這樣做一方面可以顯示銷售人員的專業(yè)性和大局觀，另一方面也會激發(fā)客戶長期合作的興趣。仍以上面的能力測評項目為例，雖然本期項目只限于測評，但如果能在行動計劃中對測評后的培養(yǎng)計劃給出建議，無疑會給方案加分。
價格 在大客戶銷售領域，關于價格有一些普遍的共識：一是不要過早報價，不要在銷售初期就陷入價格談判的陷阱；二是價格由價值決定，為了達成銷售，銷售人員應該展現(xiàn)產品的價值，而不是降低價格；三是大多數(shù)情況下客戶并不會一味要求低價，所以低價取勝并非大客戶銷售的首選策略。
在方案中，如果客戶明確要求列明價格，那么銷售人員在制定價格時就需要考慮以下因素：收益，除了當期的收益，還要考慮本項目帶來的影響；客戶預算，這是一個硬性條件，如果產品價格不可避免地超過客戶預算，最理想的辦法是找到客戶方有足夠權力的人去突破預算。如果做不到這一點，報價就不能超過客戶預算，否則方案再好客戶也只能忍痛割愛；競爭對手，需要考慮競爭對手的報價和客戶對價格的評判標準，以此來估測合適的價格；理由，報價要有充分的理由，減少客戶的質疑。當銷售人員在方案中呈現(xiàn)了非常重大的價值和穩(wěn)妥可靠的行動計劃后，就有足夠的理由報出較高的價格。
至于方案具體怎么做，最合理的做法是，和客戶一起做。也就是說，在做方案的過程中，不是銷售人員自己說了算，而是要和客戶充分溝通意見，把客戶的思想和觀點融入方案中。這樣，客戶就會覺得這是“自己的方案”，從而給予足夠的支持，為銷售的推動和后續(xù)實施減少障礙。
方案如何呈現(xiàn)
方案做好后，銷售人員就要帶著方案去跟客戶溝通（在方案制作過程中，也需要與客戶溝通），以取得客戶內部各方勢力的支持。于是，擺在銷售人員面前的一個問題是，如何向客戶方不同的人呈現(xiàn)方案?？蛻糁胁煌娜藢Ψ桨傅年P注點是不同的，而銷售人員不可能對同一個客戶做出不同的方案，所以只能在面對不同的人時以不同的方式來呈現(xiàn)方案。
向個人呈現(xiàn)
在大客戶銷售中，銷售人員往往需要向兩個層級的人呈現(xiàn)方案：中層人員和高層人員。
中層人員 他們往往是參與采購的各部門負責人，需要對供應商做出某方面的評估，對項目有一定的影響力。但是，不同的部門職能不同，對方案的關注點也就不一樣。技術部門會關注方案的技術指標能否達到要求；使用部門會關注產品是否易用，使用之后對本部門工作有何影響；財務部門則會關注成本是否超預算，等等。因此，銷售人員需要根據(jù)不同部門的需求，有針對性地強調方案中相應的部分。
高層人員 高層人員負責對采購做最終決策。在大客戶銷售中，如果沒有客戶高層的支持，贏單的可能性就不大。但是，在實際銷售中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：銷售人員很希望取得客戶高層的支持，但又不敢去見客戶高層，怕見了不知道該怎么談。
不止一位跨國企業(yè)的銷售總監(jiān)向我們表示，他們很為銷售人員如何去見客戶高管這個問題頭疼。若干年前，跨國企業(yè)剛剛進入中國市場時，憑借品碑的光環(huán)和產品的領先，很容易就能拿下客戶。但是，隨著客戶不斷成長，銷售人員在對方高管面前已經(jīng)完全無法對等交流了，因為客戶高管談的東西聽起來都很宏大，跟供應商的產品和服務沒有什么關系，普通的銷售人員根本不知道跟他們談什么。
通常，客戶高層會關注以下幾個方面：業(yè)務方面，包括競爭優(yōu)勢、客戶滿意度、并購、增長率、市場份額、新市場開發(fā)等；政治方面，包括個人聲望、政績體現(xiàn)和政治前途、在內外部如何獲得同盟和支持等；財務方面，包括投資回報、現(xiàn)金流穩(wěn)定、財報美化、對投資者影響等；管理方面，包括管理規(guī)范、溝通順暢、思想統(tǒng)一、人才梯隊建設等。例如，當一家企業(yè)決定采用erp系統(tǒng)時，it部門可能會關心系統(tǒng)架構，財務部門關注系統(tǒng)成本，企劃部門關注系統(tǒng)的功能模塊，而總經(jīng)理一定會關注系統(tǒng)實施后對業(yè)務發(fā)展有什么幫助，是否可以提高效率、降低成本、規(guī)范管理等。
業(yè)務價值框架 為了幫助銷售人員在不同的采購者面前更好地呈現(xiàn)方案，我們在這里介紹一個工具――業(yè)務價值框架（business value framework，bvf）。（副欄“x醫(yī)院的業(yè)務價值框架”以x醫(yī)院為例介紹了bvf的制作和應用）
bvf包含四個層次：高管kpi。銷售人員通過了解客戶業(yè)務，羅列需要提高的高管kpi，最好量化客戶期待的kpi提高比例；業(yè)務意向。為了實現(xiàn)高管的目標，客戶準備實施哪些業(yè)務動作；運營kpi和職能部門。業(yè)務動作會分解到哪些部門來完成，對這些部門的考核指標是什么；供應商解決方案。供應商提供怎樣的方案來幫助各部門達到指標。這四個層次之間存在相互關聯(lián)。
借助bvf，銷售人員可以完成幾個方面的工作：
1.理解。銷售人員可以系統(tǒng)分析客戶高層和管理團隊的動力、戰(zhàn)略、投資意向，以及希望提高的業(yè)務流程。在面向客戶中低層人員提出的具體要求時，銷售人員可以更好地理解這些要求背后的原因和驅動力。
2.匹配。銷售人員可以更好地讓自己的解決方案與客戶的業(yè)務戰(zhàn)略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客戶的關注，另一方面，也為銷售人員在銷售目標的排序和取舍上提供了依據(jù)。
3.溝通。銷售人員可以針對不同層面管理人員的興趣和關注點調整溝通內容。
4.發(fā)現(xiàn)。銷售人員可以發(fā)現(xiàn)除了目前接觸的人員，還有哪些部門可能對這個采購項目有興趣和影響力，從而擴大自己的接觸范圍，增加銷售路徑。
那么，銷售人員什么時候完成bvf呢？從接觸客戶開始，銷售人員就應該著手進行bvf的繪制，隨著與客戶的聯(lián)系逐步深入，不斷修改bvf。在正式向客戶提交方案之前，銷售人員需要勾勒出完整的bvf，這樣才能保證方案貼合對方的關注點。bvf對銷售人員提出了兩個要求：一是具備戰(zhàn)略思考能力。銷售人員需要像客戶高管一樣思考，了解客戶的行業(yè)狀況、中長期發(fā)展目標，以及高管個人愿景。二是需要在客戶內部贏得足夠多的支持者，從而搜集信息并印證自己對客戶的判斷是否準確。
向團隊呈現(xiàn)
除了向不同層級的人員單獨呈現(xiàn)方案，有時候銷售人員可能需要同時向多個部門的多個層級人員陳述方案。此時，銷售人員不可能兼顧到所有人，因此需要把握兩條原則。
一、關注場內級別最高、影響力最大的人，贏得他們的認可有助于博得其他人的支持。如果可以一錘定音的決策者也在場，銷售人員就需要投以極高的關注，因為銷售人員平常很難見到這樣的決策者，這時候一定要給這個人留下深刻印象，甚至可以為他改變原有計劃。例如，設備供應商原本是想給使用部門講講技術，發(fā)現(xiàn)老總也在場，就把重點放在設備對業(yè)務的影響上，以吸引其注意力。說得直白一些，在這種情況下，其他人都可以忽略不計。
二、關注場內與己方關系較疏遠的人。對于自己的支持者，銷售人員有足夠的機會見面溝通，所以在這樣的方案交流會上，銷售人員需要關注與己方相對疏遠的人，爭取到他們的關注和支持就能大大提高項目成功的可能性。
優(yōu)秀的方案，是打動大客戶的重要武器，也需要動用大量的資源才能做出來。一旦到了亮出方案進入最后角逐的時候，銷售人員已經(jīng)沒有多少牌可以打了。所以，方案輕易不能給，給了一定要有效果。就像高手對峙，輕易不亮劍，一旦亮劍，輕則見血，重則生死立判。
觀點概要
在大客戶銷售中，向客戶提交方案往往被認為是有效的銷售推動手段和重要的項目里程碑?？墒牵峤环桨覆⒉皇且粋€簡單的動作。下列因素將決定方案能否打動客戶：
方案提交時機 在向客戶提交方案之前，銷售人員必須問自己兩個問題：我清楚客戶的需求嗎？我和客戶一起制定了供應商選擇標準嗎？只有在回答都是肯定的情況下，銷售人員才能設計并提交方案。
方案要素 方案是否優(yōu)秀，關鍵不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客戶需求、產品和服務、行動計劃，以及價格。
方案呈現(xiàn) 銷售人員在向客戶的中層和高層人員單獨呈現(xiàn)方案時，必須根據(jù)他們各自的需求和興趣點，有針對性地強調方案中相應的部分。而當面對多人時，則首先需要關注場內級別最高、影響力最大的人，其次是場內與己方關系較疏遠的人。
x醫(yī)院的業(yè)務價值框架
銷售問題和解決方案 第6篇
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中國企業(yè)市場營銷部門的設置，一般是由市場（中心）部和銷售（中心）部兩個部門組成。在被賦予市場規(guī)劃重任的市場部的建設上，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關系處理上，市場部負責人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總是處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應該重視市場規(guī)劃和市場研究，負責此項工作的市場部在企業(yè)里是戰(zhàn)略部門、主導部門。負責商品變現(xiàn)的銷售部的工作應該是執(zhí)行部門。而企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營與規(guī)范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設工作的管理人員帶來很多的困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位呢？企業(yè)應該怎樣處理市場部和銷售部的關系呢？
市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國很多企業(yè)在營銷行為上有過多的短期和投機行為的根源。如果單獨強調市場部應該在企業(yè)里處于主導地位，銷售部處于執(zhí)行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業(yè)管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢？
凡是存在的，都應該有其合理性，特別是在廣泛領域都存在的現(xiàn)象。這當然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實存在來進行解釋。恰恰相反，筆者認為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。
實踐是檢驗理論正確與否的唯一標準。我們首先要檢討我們現(xiàn)在的營銷理論的適合性。當前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經(jīng)濟現(xiàn)實基礎之上總結出來的，用來指導西方市場營銷活動時它是正確的。也就是說當前學習和運用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學是一門在經(jīng)濟學基礎之上發(fā)展起來的邊緣學科，現(xiàn)在通用的經(jīng)濟學科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨佰格、科特的理論。當一種比較成熟的理論拿來在另一個文化、經(jīng)濟制度、消費理念、經(jīng)濟地理等都有明顯不同的國度來進行復制的時候，我們必須進行檢討，是否有“橘生淮南之為橘，生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢？是否有超越了中國經(jīng)濟基礎之現(xiàn)狀的超前之可能呢？……
順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。
市場部：弱勢奈何
西方發(fā)達國家的經(jīng)濟地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。
即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道（俗稱流通）的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60%左右的比例，大型賣場、零售業(yè)占到40%左右的比重。西方經(jīng)濟傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調研、分析與研究，傾向于產品研發(fā)和品牌的運作，而商（經(jīng)銷商）傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產性企業(yè)的營銷部門建設也傾向于市場的研究和品牌運作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發(fā)現(xiàn)市場機會，避免威脅，適應和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃；銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價值是溝通和戰(zhàn)術執(zhí)行。批發(fā)商隊伍職能發(fā)育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔起商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或商手里，經(jīng)銷商或商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機會和企業(yè)資源支持。
中國生產性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源
中國的廠家不僅承擔了產品研發(fā)、品牌運作、市場調研等工作，還承擔起了在西方國家商承擔的市場拓展、分銷渠道的建設的職能。為此，中國的廠家了承擔此職能不得不組建起強大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里（批發(fā)商的現(xiàn)狀決定），掌握市場的人當然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權的人。廠家銷售部人員進行市調并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。（見圖1圖2）
圖1：大部分企業(yè)的組織架構示意圖
營銷中心
市場部
銷售部
基層銷售 市場需求產生
圖2：營銷組織內部市場方案形成流程示意圖
人員使用不當是另一個重要原因。相當多營銷一把手對市場部的建設重視不夠，認為是市場部是務虛的工作，在安排人員時，經(jīng)常任用老（資格）、平（能力平庸之人）、養(yǎng)（從主要領導上下來后安排的“閑職” ）之人。造成很多市場部負責人在其核心職能方面的不專業(yè)，甚至不合格，造成市場部形同虛設。
企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機會發(fā)展起來的，在完成了原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導向型的。企業(yè)要么沒設市場部，要么設立了市場部，也是非常之弱勢。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個億的時候，就遇到了發(fā)展的瓶勁問題。這個時候，就更多的需要以關注顧客需求為工作內容的市場部的工作了，企業(yè)還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，其結果必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至是裹足不前。
企業(yè)決策層的水平和認識是關鍵。企業(yè)能發(fā)展到什么規(guī)模，取決于企業(yè)決策層對問題的把握和認識。一個優(yōu)秀的企業(yè)老總是不會忽視市場部的建設的，凡是不重視市場部建設的企業(yè)，也鮮有發(fā)展很好的。
現(xiàn)狀：市場部該如何發(fā)揮作用
根據(jù)上面的分析，就不難理解市場部的弱勢地位了。如此，市場部人員應該主動并積極地去適應，畢竟，只有先適應，才能改變。很多企業(yè)的市場部人員，過多地強調策劃和執(zhí)行的關系。認為市場部是方案產生層，銷售部是執(zhí)行層，這是非常有害的。過度強調上述關系，很多時候是自己心虛的表現(xiàn)，拒絕承擔責任的表現(xiàn)，甚至可以說是滑頭表現(xiàn)。市場部人員往往過多的強調銷售部的執(zhí)行，把問題歸結為執(zhí)行力問題（這個說法目前在企業(yè)還很流行）。其實，有些方案確實就是無可執(zhí)行性，沒有標準，沒有具體的步驟。
一些市場部工作人員可能會認為：如果這樣，市場部豈不很是齷齪？！這是基于很多企業(yè)的現(xiàn)狀的。那么，在大多數(shù)市場部弱勢的企業(yè)，除了方案的可執(zhí)行性、可操作之外，市場部怎么和銷售部配合，才能不使自己被弄得很尷尬呢？
一是要重視督導工作
督導是通過市場調研，對市場部制定的方案在市場執(zhí)行時進行指導、培訓、交流的過程，也是一個方案在市場上調試、修正、歸整的過程。這個過程是必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結合的方法產生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的檢驗方案是排除銷售執(zhí)行力方面問題的。
二是要強調銷售人員“有策略地執(zhí)行”
就執(zhí)行來說，沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結合得好的方案。銷售人員執(zhí)行時應該講究策略、靈活，而不應該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關鍵。
還有其他結合的方法，如加強溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面等。
合二為一：權益之策
盡管我們可以去評價市場部經(jīng)理的不作為，但作為更高層面的管理者，我們更需要從企業(yè)整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發(fā)揮出來，讓二者的職能有機統(tǒng)一起來，既能保障企業(yè)的長期戰(zhàn)略，又能保障銷售部的短期目標達成。
下面介紹一種比較簡單的方法。
首先是優(yōu)化組織架構建設（如圖3）.這樣，企業(yè)的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部就都能充分發(fā)揮作用了。
圖3：組織架構示意圖
其次，確立總監(jiān)負責制，實行相對垂直的組織架構管理。營銷總監(jiān)既承擔市場部的經(jīng)理的職能，又承擔銷售部經(jīng)理的職能。二者職位合為一職，將市場部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理的職能有機結合在一起。避免了市場部和銷售部職能的沖突。
再者，營銷總監(jiān)對營銷中心負責，受營銷中心直領導。我們不能苛求任何一個崗位上的任職者能保證是個多面手，即既能著眼于長遠的市場規(guī)劃，又能較好地解決短期市場目標的達成。因此，在營銷總監(jiān)和營銷中心負責人的專長對比上，更加注重于技能的互補性。如果說營銷中心負責人是從銷售實戰(zhàn)中提拔起來的，那么，營銷總監(jiān)的專長則應傾向于文案、規(guī)劃等研究工作，通過二者工作的互補性，來彌補市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負責人的專長如果傾向于文案、規(guī)劃等工作，那么營銷總監(jiān)的專長應傾向于銷售實戰(zhàn)。為了彌補營銷總監(jiān)的文案、規(guī)劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監(jiān)配備助理若干名，如產品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、文案、市調、費用專員等職務。
最后，營銷系統(tǒng)所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務性工作等都由營銷總監(jiān)來審定，再呈報營銷中心負責人審批。
上述這種方法是以簡單“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現(xiàn)階段是適合大部分企業(yè)的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因為將一個部門的職能發(fā)揮寄希望于崗位上的任職者時，對任職者個人的要求會很苛刻，而使該職務有可能成為“不可能的職務”。隨著中國經(jīng)濟環(huán)境的變化和中國商業(yè)隊伍的發(fā)展成熟，只有從組織架構和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題。
略定位：舍我其誰
隨著中國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，作為商業(yè)領域中最重要的經(jīng)銷商隊伍已經(jīng)開始走向規(guī)范。在一些行業(yè)和區(qū)域，規(guī)范公司化管理的經(jīng)銷商已經(jīng)開始出現(xiàn)，其市場拓展職能已經(jīng)有較大的發(fā)育。廠家和經(jīng)銷商的職能分工會隨著中國經(jīng)銷商隊伍的發(fā)展而重新進行界定。未來廠商分工會呈現(xiàn)兩個趨勢：一是經(jīng)銷商會組建強大的銷售團隊，全面承擔起市場拓展職能。二是廠家市場拓展職能會進一步弱化，廠家在產品研發(fā)、品牌建設、監(jiān)督管控、細分市場等方面的職能會進一步加強，廠家的銷售員會向營銷員角色轉變；市場競爭的進一步加劇，很多企業(yè)必然要從機會型、銷售導向型的企業(yè)向營銷導向型企業(yè)轉變。特別是去年美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機對中國企業(yè)的影響很大，中國企業(yè)必須盡快轉型，對市場作進一步的細分，尋找和把握市場機會，并把機會轉化為企業(yè)運作市場的能力。
中國企業(yè)必將通過管理來根本解決市場部和銷售部的關系問題。
首先要回歸到市場部的職能問題本身。不管怎樣來界定市場部的職能，其基本職能都明確指向企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面的決策和長期目標的達成。市場部的職能更多關注企業(yè)今后的發(fā)展，關注的是市場發(fā)展的方向，成為企業(yè)資源和現(xiàn)實營銷環(huán)境的通道之門。無論是制定企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，提供宏觀謀略，還是提供營銷大局形勢分析，細分市場，都是要保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行。而銷售部的職能，更多是基于局部區(qū)域短期戰(zhàn)術目標的達成。很多企業(yè)把市場部和銷售部在組織架構上簡單地進行并列，并列的結果是市場部發(fā)揮不了戰(zhàn)略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的結果是雙方的關系轉化成領導與被領導的從屬關系。因為二者的職能定位不一樣，在職能的發(fā)揮上是“不左都右”。
市場部和銷售部的關系是“策劃和執(zhí)行”的關系，就像大夫和護士一樣，都是圍繞病人開展工作，大夫的工作是給出治療方案，護士需要對病人進行護理和按大夫的處理方案進行治療。常說“三分治療七分護理”，可知護理對病人治療的重要性。大夫是沒有護理的這個職責的，如果大夫領導護士，豈不是大夫也要做護理工作了！
圖4：營銷組織架構示意圖
市場部
調
銷售部 研
基層銷售 市場或客戶
圖5：營銷組織核心業(yè)務流程示意圖（市場信息反饋）
總經(jīng)理
通 過
總經(jīng)理
市場部
溝通
反饋
營銷中心
營銷中心
銷售部
調
調
銷售部
研
研
基層銷售
基層銷售
圖6：營銷組織核心業(yè)務流程示意圖（營銷方案執(zhí)行和反饋）
同時要看市場部職能發(fā)揮的驅動問題。管理學上有一個規(guī)律，即某一個層面問題的解決或職能的發(fā)揮，最終取決于其上一層面的解決。市場部的職能決定其位置必須由總經(jīng)理來確定，市場部職能的發(fā)揮也要靠整個組織系統(tǒng)來驅動。單靠市場部來推動自身部門職能的發(fā)揮，既不現(xiàn)實，也無可能。
基于上述分析和判斷，我們對未來中國營銷組織的架構和管理流程做出規(guī)劃（見圖4、圖5、圖6）。
在營銷組織的規(guī)劃上，將市場部納入到戰(zhàn)略層面進行設置，歸屬總經(jīng)理管理
營銷中心下達的方案目標是經(jīng)過市場部審核的，既包括戰(zhàn)略目標，又有戰(zhàn)術目標。在形成方案和決策時，市場部發(fā)揮著重要的調研、分析研究、前瞻預測、資源整合的作用，是營銷中心決策的依據(jù)。營銷中心在結合市場實際情況后形成銷售部的執(zhí)行方案，以營銷中心的名義下發(fā)到銷售部和基層銷售組織。營銷中心和市場部的關系與鄉(xiāng)政府與派出所的關系類似，派出所是區(qū)（縣）公安局的派出機構，但在服務對象上是地方政府。市場部對總經(jīng)理負責，但服務對象是營銷中心。
銷售部的成員要真正完成角色轉變，從銷售員轉變?yōu)闋I銷員
營銷員的稱謂意味著一種思考市場問題方式的變化，意味著工作目標不僅是銷量、利潤、客戶開發(fā)或維護等短期目標，同時也肩負著市場的長期目標，如爭取合理的市場競爭地位、區(qū)域品牌推廣、產品結構調整等長期目標。營銷中心在對銷售部下達的工作目標中，對市場的長期目標進行明確和細化，在制定相應考核時，也同樣有長期發(fā)展方面的考核，確保市場的短期和長期目標協(xié)調同步實現(xiàn)。營銷中心負責協(xié)調企業(yè)長期和短期、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標。
銷售問題和解決方案 第7篇
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（西門子的付謠（諧音）先生在《銷售與市場》雜志中曾經(jīng)有這樣的論述）
好的銷售代表不能培養(yǎng)出來。 因為銷售代表只有贏取一個又一個定單才是真正的好銷售代表。 針對銷售代表的銷售培訓，針對銷售經(jīng)理的銷售管理和銷售指導培訓加在一起，才可以對銷售業(yè)績的提升起到立竿見影的效果。
我發(fā)現(xiàn)確保銷售技能發(fā)揮作用的關鍵是培訓結束之后的指導和管理。 在日常管理中，銷售經(jīng)理應該使用報告和表格對銷售隊伍進行管理和輔導。
在銷售培訓中，沒有必要進行喋喋不休的講解，導師僅需要簡單的用案例與銷售代表們一起討論出銷售道理，就可以設計場景進行練習。
這是西門子多年積累并形成自身系統(tǒng)的銷售培訓，而且內部對培訓師的崗位名稱是銷售教練，對受訓人員是經(jīng)過選擇出來的，不是誰都可以接受培訓。而且這樣的培訓只是崗前培訓，最重要的是有培訓實踐工具和有效的管理來督導。但中國的很多企業(yè)不適合這樣的做法。
案例二：臺灣統(tǒng)一企業(yè)西南銷售系統(tǒng)的內部培訓做法
銷售培訓是為了銷售服務，只有最后銷售業(yè)績和銷售利潤上升的銷售培訓有效果。
西南區(qū)域為了培養(yǎng)西南銷售隊伍和促進銷售業(yè)績，成立大區(qū)培訓部，大區(qū)經(jīng)理任培訓組長，各地分公司經(jīng)理任培訓專員，但有個前提就是區(qū)域培訓組成員必須經(jīng)過總部培訓并考核通過才有可能成為區(qū)域培訓成員。
大區(qū)培訓組織的宗旨就是監(jiān)督各區(qū)域分公司銷售人員培訓狀況，同時在西南區(qū)域中哪里有市場銷售問題，由組長領導組員駐扎該區(qū)域市場，共同研究市場銷售問題，找出解決辦法，然后過程中有必要通過銷售培訓來加強問題解決時才進行區(qū)域員工銷售培訓。
這是這個大區(qū)銷售機構一種組織形態(tài)，也是對創(chuàng)建學習型組織最好的實踐方式，這樣的方式適合很多企業(yè)的銷售系統(tǒng)，但其中有個弊病也就是大區(qū)培訓部組織組員時間的合理安排和對區(qū)域市場銷售問題的有效解決很難平衡。
案例三：樂百氏重慶銷售分公司
作為分公司經(jīng)理，程經(jīng)理經(jīng)常來回奔波在周遍幾個區(qū)域市場，今天剛參加完西南區(qū)域經(jīng)理的培訓會議，感受最深的就是“要學會善于從上司的眼光來檢查自己工作的執(zhí)行狀況”。郊縣辦事處經(jīng)理打來電話，因為竟品突然調整二批價格導致本品的分銷業(yè)績大幅度下滑，程經(jīng)理開車駐扎該區(qū)域市場半個月期間，經(jīng)過走訪渠道商家和終端銷售情況，找出核心問題是商家對樂百氏價格體系的一些誤解和辦事處經(jīng)理的慌亂造成了終端價格混亂，擅自降低零售價格。確定問題后，程經(jīng)理立刻確定重點放在價格重新調整和恢復統(tǒng)一零售價并有效宣傳竟品的軟勒，經(jīng)過組織銷售人員并指導和培訓，按照相關措施打了一場區(qū)域勝利反擊戰(zhàn)。
省級區(qū)域經(jīng)理的生活大多都是這樣，扮演區(qū)域救火員的角色。但同時有個問題，也就是很難在區(qū)域內推廣，以點帶面的找出區(qū)域辦事處經(jīng)理的根本問題在哪里？同時因為長時間的忙于工作，難免有當局者迷茫的尷尬處境。
通過上面三個案例，我們不難分析得出關于解決企業(yè)市場銷售的難題的妥當解決辦法，可能要經(jīng)過以下幾個步驟：
1、發(fā)現(xiàn)市場銷售問題，成立項目輔導組，銷售老總或區(qū)域經(jīng)理任項目組長，邀請實戰(zhàn)的第三方人副組長，其他優(yōu)秀銷售人員任組員。
2、確定項目組的宗旨，也就是問題要徹底解決并要以點帶面開展區(qū)域推廣。
3、方式集中在問題分析和問題解決的方式步驟以及工具的選擇上。
銷售問題和解決方案 第8篇
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你的潛在客戶確實有問題需要解決，但他們不明白你的服務是否能幫他們。即使他們過去使用過類似公司的服務，他們還是不太確定，他們的疑心很大。
銷售解決方案不同于銷售看得見的產品，因為它的銷售過程比較復雜、微妙。下面就如何使提供解決方案和服務型公司取得驚人的銷售業(yè)績闡述一些見解。 營銷策略
許多提供專業(yè)服務的公司經(jīng)理不喜歡銷售。盡管他們知道銷售對公司的發(fā)展如此重要，但卻不愿意自己去扮演銷售的角色。這是為什么呢？
我認為造成這種現(xiàn)象的原因包括我們的感知、 印象、態(tài)度、以及行為。這些因素影響了專業(yè)經(jīng)理人進行市場推廣的風格。首先是印象。只要一提到“銷售”一詞，就讓人聯(lián)想到負面的景象：推銷保險的人，帶有進攻性的冷訪，還有五花八門的推銷伎倆。所有這些，更加劇了公司希望市場營銷策略必須成功的心態(tài)。當營銷策略沒有起到作用時，你和你的團隊變得焦慮不安，從而影響到你們的行為，使你們變得迫不及待。你會采取一些過激比如夸大其詞的推銷方式。你會讓你的業(yè)務代表變成不受歡迎的冷訪者。這樣的營銷策略不會奏效。
如果你在進行銷售時所采取的方法讓你感到不舒服，同時你也覺得不應該這樣做，你會產生一種恐懼感，害怕被拒絕。當害怕成為現(xiàn)實，你發(fā)誓只同打來電話的或準備買你服務的人打交道。這種被動意識漸漸根深蒂固，使你時常告訴自己只靠口碑就足夠了。你變成了“愿者上鉤”的等待者。
所以，問題出現(xiàn)在感知和態(tài)度上。不同的感知和態(tài)度導致你和你的團隊的銷售行為。下面幾個問題能衡量你的銷售行為：
1．你或你的團隊是否不惜代價進行推銷，還是關心給別人帶來幫助？
2．進行銷售時，你一直都在夸夸其談，還是問問題或者聆聽？
3．你的銷售隊伍是否壓力過大，還是如果不合適沒有銷售也可以接受？
4．你是否訓練銷售隊伍如何推銷，還是訓練提供建議和方案？
5．考慮一下，你是否在鼓勵硬推銷？ 尋找目標客戶
在你售出解決方案和服務之前，你必須有目標客戶。尋找目標客戶是一件費心的事，因為他們不知道會不會成為你的客戶。吸引目標客戶的目的就是喚起這些潛在客戶對你的服務感興趣并讓他們知道你可以幫助他們。這與告知他們你能做什么不同。
你必須提供相關的，有用的信息使目標客戶對你的服務有個了解。市場上能夠使用你的服務的目標客戶對你提供的信息會很敏感。他們會注意，也許產生興趣。最理想的是讓他們覺得他們需要更多信息并和你進行聯(lián)系。
這樣做的結果是你可以對潛在客戶進行篩選。當這些目標客戶決定給你打電話的時候，他們已經(jīng)對你的服務有了初步了解，更重要的是他們能打來電話說明對你是個初步肯定。他們已經(jīng)成為你的準客戶。
但不要忘記，他們目前還沒有作出購買你的服務的決定。不要認為他們的電話詢問就是購買決定。你還需要努力。 了解目標客戶
到目前為止，你還不知道是否能幫上他們。你應該用初次面談或電話訪談的機會充分了解他們要達到的目的，以及他們的真正需求。多問一些問題，但不要讓人感覺過分，要仔細傾聽。在準備問題時可以參考以下幾點：
·為什么——他們?yōu)槭裁醋鞒鲞@樣的決定？為什么現(xiàn)在？為什么是你這樣的服務？
·什么——他們購買的程序是什么？他們的預算是多少？
·誰——誰參與購買決策？設法得到?jīng)Q策人以及有影響力人的名字和電話號碼。你需要和這些通上話。
·什么時候——這個目標客戶需要你什么時間完成所提供的服務？結合第一條的“為什么”。客戶希望你什么時候開始提供服務？
現(xiàn)在你已經(jīng)對客戶有了初步了解，同時你也清楚你的能力是否可以幫助客戶。如果你認為可以幫助，接下來該怎么做呢？ 下一個步驟
如果客戶是一家大公司，決策程序比較復雜，而且你提供服務的又是深度服務，你也許應該和客戶再開一次或幾次會。這一點尤其重要。
在這一階段，你應該向客戶解釋：
·你為什么可以為他們提供服務
·你能給客戶帶來的期望
·客戶需要做哪些工作
·你會做哪些工作
在某些場合，你最好不要把你的方案全盤托出。
·由于競爭原因，你需要對你的資料加以保護
·如果你認為客戶可能自己做這個項目（用你提供的方法）
·如果牽扯到知識產權問題
·如果服務內容過于復雜，技術偏高，也許會讓客戶糊涂 什么時候進行演示
如果你需要向客戶演示你的服務以及你所做過的類似項目，應考慮做演示的時機。許多提供服務的公司通常使用的方法是先向客戶做演示，向客戶不厭其煩地闡述他們能為客戶做什么，產品如何如何的好。
切記，客戶需要的是你對他們遇到的情況表示興趣。所以要注意傾聽，多問一些問題。只有當你對客戶有了了解之后，你的演示才會有針對性，你的信心也隨之增加。 建議書的應用
建議報告最好是在銷售結束時提供。在這之前，你需要了解客戶的具體需求并和他們討論各種方案。
不要猜測客戶要什么。如果只是猜測，你在浪費時間。如果客戶不愿意花時間跟你討論細節(jié)，也許他們還沒有認真的考慮過作出購買決定。
建議報告應該涵蓋你們討論的內容，其中包括客戶需求，解釋你將如何與客戶工作。建議報告應該是討論的總結。
如果你的服務內容比較復雜，價格較高，應考慮使用建議草案。如果客戶向你要建議報告，最好說：可以，我們爭取下星期給您個草案，再做進一步討論；而不是說：沒問題，下星期就把建議報告給您。
把建議草案當做加強與客戶關系以及澄清重要問題的機會。如果得到客戶認可，你可以往下走。 達成合作形式
這時，你已經(jīng)和客戶建立了默契。你也許和客戶花了很多時間，仔細地探討了存在的問題以及解決問題的幾種方案。你有充分的理由向客戶開口要生意。簽協(xié)議的時候到了。
·用書面形式確定你將如何與他們開展工作
·法律方面應考慮你提供服務的內容，風險程度，以及客戶的期望值
·付款條款要清楚，付多少，何時付，如何支付
·明確雙方的職責
銷售問題和解決方案 第9篇
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很多公司以增加銷售費用支持的方式推進新品的試銷工作，效果如何呢？大多還是沒有從根本上解決問題，不愿意試銷的銷售人員，是“費用照拿，應付差事”，公司總部有人來檢查時做做表面文章，平時還是搞自己的一套，什么好賣推什么，根本不給新品出樣表現(xiàn)的機會。
真的沒有好的辦法推進市場部制定的新品試銷方案完美落實了嗎？筆者的一位朋友，知名美發(fā)產品的品牌經(jīng)理，在多年的工作實踐中，總結出完美落實新品試銷方案的幾個工作要點：
從銷售的角度看新品試銷的“前世”
在推出新品時，市場部往往強調“我們要推什么?”，完全是“我出什么你賣什么”的姿態(tài)，產品出來了，要求銷售試銷或直接銷售就可以。這是市場部和銷售產生矛盾的根本所在。
在計劃推出新品時，我們經(jīng)常會委托專業(yè)的調研公司作相關市場調查，請廣告公司提練產品賣點訴求。卻很容易忽略一個問題：我們的銷售要什么？我們很關注消費需求，卻忘記了我們的產品是通過銷售人員、通過商零售商才能買到消費都手里。
銷售要什么？首先，他們要業(yè)績。銷售的潛規(guī)則是業(yè)績，不管你是mba還是“皇親國戚”，到銷售一線后，沒有業(yè)績，你就準備好“卷鋪蓋”。在準備投放新品試銷的區(qū)域有業(yè)績壓力嗎？從現(xiàn)實情況看，他們是擔心今年的任務完不成，還是每月超額完成任務？如果是前者，會視推出新品為救命稻草；如果是后者，試銷新品會成為一種工作的累贅，搞不好還會增加銷售費用，稀釋銷售利潤，誰愿意干這種傻事。因此，決定在什么區(qū)域試銷新品前，要弄清楚這個區(qū)域的經(jīng)營情況，看它是不是需要你到那里去？
其次，銷售要利潤。不管是以費用控制考核，還是以經(jīng)營利潤考核的銷售系統(tǒng)。銷售利潤都至關重要，試銷新品能否給試銷區(qū)域帶來利潤？經(jīng)常的情況是，公司選擇某一區(qū)域試銷新品后，由市場部下發(fā)一套方案，貨直接發(fā)往市場，一聲“開始”都沒來得及說，就派推廣人員下去，指手劃腳的開始了。可是，費用的投入控制在基層銷售手里，就算是公司總部有相關費用支持，也要從基層銷售的手里出來，他們不得不考慮投入產出比的問題。負責任的銷售人員（就是這樣的銷售人員容易和市場部產生矛盾）會測算是否值得投入銷售資源，由他們作判斷，決定權在他們。如果明擺著投入產出比不合理，是沒有人愿意投入銷售資源推廣新品的。決定在什么地方試銷新品，你就要讓其基層銷售人員相信如果完全執(zhí)行你的方案，是可以帶銷售增長，實現(xiàn)銷售利潤的。
讓別人相信你，不是一件簡單的事。推新品，從產品包裝、賣點訴求和配置的促銷資源等一系列問題，要讓銷售完全信服極不容易。因此，還需要溝通。
讓銷售來決定新品試銷的“今生”
新品試銷區(qū)域銷售人員需要的溝通，并不是推廣人員到了市場后才開始的溝通，是在策劃一個新品誕生的時候就應開始的溝通。
每個銷售區(qū)域都會有自己的年度工作目標，就算是一個人單槍匹馬管理的銷售區(qū)域，也會有自己的工作計劃和思路。試想一下，突然跑到一個銷售區(qū)域去說要試銷新品，事先對方連產品包裝都沒見過，產品的賣點訴求也沒認可，對方愿意配合嗎？
準備推出新品時，要根據(jù)計劃推出新品的目標渠道特點決定試銷區(qū)域。如a品牌計劃推出一款主要在國際ka和地方性連鎖超市銷售的定型發(fā)膜，就要選擇既有國際ka，地方性連鎖超市也很發(fā)達的地區(qū)試銷新品。象河南這種國際ka沒幾家，地方性連鎖超市也不成規(guī)模的地方，就不適合試銷這款發(fā)膜。
試銷區(qū)域決定后，更重要的是讓準備試銷新品的區(qū)域負責人參與到整個新品的策劃上市過程來，這種方法對于國際性的大公司可能不太適用，但對于以銷售為主體的很多國內企業(yè)，確實能很好解決新品試銷方案完美執(zhí)行的問題。
統(tǒng)一認識是關鍵。為什么會產生矛盾？又不是天生有仇，完全只是因為對同一個問題的認識有分歧。在新品立項討論時，邀請計劃試銷新品的區(qū)域負責人參加，首先解決統(tǒng)一認識的問題，要不要推出新品？推出什么樣的新品？新品出來后怎么推廣銷售？聽聽來自銷售一線的意見，并充分闡明市場部推出新品的目的和“企圖”。在強調創(chuàng)新的同時，綜合考慮銷售資源問題，雙方達成統(tǒng)一共識。讓銷售參與了，就不會有愿不愿試銷的問題了，產品都是他們參與決定的，他們不賣誰來賣？剩下的，是怎么賣的問題。
不要緊緊抓住促銷資源。讓銷售參與到新品策劃上市的過程，不是簡單的讓他們來參加創(chuàng)意討論，而是要讓銷售人員來決定如何把新品賣出去。a品牌在推出一款防曬洗發(fā)水時，公司向新品試銷區(qū)域新增8%的銷售費用，同時配送了一批促銷物料，還請來了專業(yè)的培訓公司為商做培訓。品牌經(jīng)理下到市場指導試銷工作，把上述這些資源都緊緊的抓在自己手里，在什么賣場投入、在什么地方投放地堆、做特價統(tǒng)統(tǒng)都要經(jīng)過他批準，把自己當成了銷售經(jīng)理。當?shù)氐膮^(qū)域負責人很抵觸這種做法，一是打亂了他的工作計劃，并且由于這位品牌經(jīng)理對當?shù)厥袌銮闆r不是太了解，多次出現(xiàn)“瞎指揮”的情況，造成銷售資源浪費。另外，這種工作方式也直接影響了區(qū)域負責人的威信。區(qū)域負責人自然是消極對待新品試銷，使整個新品試銷工作無法順便開展下去。
銷售問題和解決方案 第10篇
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在中國，大部分技術銷售員都不具備良好的技術背景。更糟糕的是，很多技術銷售更像個銷售員而不是專業(yè)的技術解決方案提供者。結果就是大部分公司無法達到他們的技術銷售指標，他們非常迷惑，如何才能改善銷售業(yè)績呢？
從另一個角度講，作為技術人員，包括項目經(jīng)理和工程師，更愿意與機器打交道，而不太喜歡與人打交道，想到銷售就更是難上加難了。問到一些公司的高層，是否想過將技術人員培訓成技術銷售，他們都否定了這一想法。原因就是他們認為把技術人員培養(yǎng)成銷售比登天還難。
然而，研究一些成功的大型跨國公司的情況，就會發(fā)現(xiàn)很多成功的技術銷售都曾經(jīng)是優(yōu)秀的技術人員。問題是，如何使由技術人員向銷售轉變的這一過程過渡得平緩而不痛苦。 了解業(yè)務問題 根據(jù)人力資源公司chally的報告，在企業(yè)之間的交易中，企業(yè)客戶最大的不滿就是“你們不懂我們的業(yè)務?！币虼耍氤晒Φ貙⒓夹g人員轉型為技術銷售，第一件事不是讓他們適應著去銷售，而是讓他們了解客戶的業(yè)務。令人高興的是，很多技術人員都非常認可“理解客戶業(yè)務”這一理念。很多技術人員都是通過參加mba培訓或參與公司商務會議，參與相關業(yè)務而被提升到管理崗位。最了解商業(yè)業(yè)務的技術人員要數(shù)it程序員了。過去 ，程序員就是沉湎于編套很酷的軟件程序，數(shù)據(jù)庫等等，不需要去了解客戶的業(yè)務。后來，隨著it業(yè)與通信業(yè)合并為it通信行業(yè)，程序員也就被推向了業(yè)務的前沿。他們不是藏在桌子后面編程就可以了，還需要去見客戶，了解他們的需求然后為客戶提供一些有利于提高工作效率的指導。從一個純技術人員向“電子商務咨詢師”的轉變是個緩慢、曲折、痛苦的過程。然而，現(xiàn)在很多it專家既了解客戶的業(yè)務需求又能提供創(chuàng)新的技術解決方案。既然很多程序員可以很好地了解客戶業(yè)務，那么其他行業(yè)的技術人員也可以做到了。問題是如何做到呢？
培訓技術員
如果你真心想把今天的技術員轉型為明天優(yōu)秀的技術銷售，指導建議如下：
1.在你的技術員隊伍里，了解誰比較喜歡和人打交道，最重要是喜歡幫助別人解決問題（chally人力資源公司提供了這方面的最全面、有預測性的評估方式。）
2.告訴他們你將對他們委以重任，為客戶遇到的問題提供更好的解決方案。
3.與挑選出來的技術人員聊聊他們正在進行的項目，問問他們正在努力為客戶解決什么樣的業(yè)務難題，他們是否提出了一些更好的解決方法。
4.在這個階段，技術人員還沒有改變原來的項目工作范疇，但是要讓他們知道，如果有機會同客戶交流，就會為其提供更好地解決方案。
5.下一步，讓技術員與銷售一起打銷售電話，但還不是去做銷售，而是以技術支持的身份，為客戶提供建議。最好培訓你的技術員一些簡單的詢問技巧，并在進行電話銷售之前，讓技術員了解一些顧客的情況。
6.讓技術員與銷售共同完成這個項目。
7.全程觀察技術員的表現(xiàn)，提供積極反饋。
通過以上，你可以解決兩個問題：
1.經(jīng)過一段時間的培訓，有的技術員很快就轉成了解決方案銷售。
2.你還要繼續(xù)幫助現(xiàn)有的銷售隊伍，由單一的銷售轉為專業(yè)的解決方案銷售。將技術人員成功地轉型為技術銷售，決不只是以上七個步驟，這個指導性的建議只是起到拋磚引玉的作用。 銷售的多種方法
