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有哪些
薪酬制度是企業(yè)管理的核心組成部分，它涉及到員工的激勵、滿意度和企業(yè)的成本控制。常見的薪酬制度類型包括：
1. 固定薪資制：員工的收入基于職位和技能，不受業(yè)績影響。
2. 績效薪資制：薪酬與員工的工作績效直接掛鉤，鼓勵員工提升工作效率。
3. 技能薪資制：根據(jù)員工的專業(yè)技能和證書等級來確定薪資。
4. 混合薪資制：結合固定薪資和績效薪資，兼顧穩(wěn)定性與激勵性。
內容是什么
設計薪酬制度時，需考慮以下幾個關鍵因素：
1. 市場競爭力：參照同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，確保企業(yè)薪酬具有吸引力。
2. 公平性：內部薪酬應反映員工的職責、經(jīng)驗和貢獻，避免產生不公平感。
3. 激勵機制：設定明確的績效目標，將部分薪酬與之掛鉤，激發(fā)員工積極性。
4. 法規(guī)遵守：確保薪酬制度符合國家勞動法規(guī)，避免法律風險。
5. 成本預算：在滿足上述條件時，要考慮到企業(yè)的財務狀況，確保薪酬制度的可持續(xù)性。
規(guī)范
制定薪酬制度時，應遵循以下規(guī)范：
1. 制度透明：公開薪酬計算方法和晉升路徑，增加員工信任度。
2. 定期評估：定期進行薪酬市場調查和內部審查，適時調整制度。
3. 培訓溝通：確保員工理解薪酬制度，提供必要的培訓和咨詢。
4. 反饋機制：設立反饋渠道，收集員工對薪酬制度的意見，不斷優(yōu)化。
重要性
良好的薪酬制度對于企業(yè)至關重要：
1. 人才吸引與保留：合理的薪酬能吸引優(yōu)秀人才，降低員工流失率。
2. 提升效率：通過績效薪資，激勵員工提高工作效率和質量。
3. 促進公平：公平的薪酬制度有助于建立和諧的職場氛圍，提升員工滿意度。
4. 企業(yè)文化塑造：薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和對員工的尊重，是企業(yè)文化的一部分。
薪酬制度設計需綜合考慮多種因素，既要滿足企業(yè)目標，又要照顧員工需求，實現(xiàn)雙贏。
薪酬制度設計案例范文
第1篇 薪酬制度設計案例
大家在找工作時都會注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內部常用的薪酬制度項目。下文是薪酬制度設計案例,可供各位參考。
一、設計理念
1、企業(yè)文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個股東之間樹立一種同甘苦、共命運的價值觀念,建立一種強烈而融洽的合作關系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價值觀念和保持合作關系的重要途徑。
2、績效考核與薪酬制度設計的目標:讓員工的工作成績得到客觀公正的評價,員工的自身價值得到充分體現(xiàn),公司的績效考核體系化、標準化,薪酬管理制度化、程序化。
3、員工士氣是影響企業(yè)競爭力的重要因素。績效考核與薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時,也為員工提供分享成功和發(fā)展的機會,以充分激發(fā)員工的士氣。
4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設計上,公司應充分尊重員工的需求與尊嚴,并把他們的奮斗目標引導到與企業(yè)目標一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會變得十分可惜,機會成本很大。
5、薪酬制度要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心,又能體現(xiàn)智能結合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。
二、設計基本原則)
1、以崗定責,以責定權,權責對等,責利一致。
2、保障基本收入,實行動態(tài)激勵。
3、績效考評,體現(xiàn)公平,在結果面前人人平等。
三、基本思想
1、績效考核與薪酬制度設計以崗位描述(職務說明書)為基礎,崗位根據(jù)公司的實際需要和組織結構來確定,在崗位描述的基礎上再來確定考核內容和薪酬標準與績效工資,即公司組織結構、部門設置和崗位設置
崗位描述崗位工資績效考核績效工資。
薪酬設計的核心是崗位描述和績效考評。崗位描述主要對崗位的要求作出明確規(guī)定(年齡、學歷、專業(yè)、職稱、經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與特長、業(yè)績、職權與職責、工作內容、工作目標等);績效考評設計涉及到考評指標、考評標準和考評主體等?？荚u指標可以分為定性和定量兩部分。
四、績效考核與薪酬設計流程:
確定崗位設計原則和崗位數(shù)
崗位描述(職務分析)
確定工作崗位的重要性(系數(shù))
企業(yè)內部問卷——了解民意,企業(yè)同行調查——外部公平
確定各崗位工資(根據(jù)崗位標準工確定崗位工資)
確定不同崗位績效考評指標和考評標準,
確定考評主體和辦法,計算考評分和績效工資
績效工資的動態(tài)調整
崗位工資+績效工資+其他獎勵(刺激)
五、績效考核與薪酬制度設計的具體操作
1、崗位描述:明確上級(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權,工作職責和目標。
2、不同層級(崗位)系數(shù)的確定:確定每一個部門系數(shù)為1的工作崗位,然后進行橫向、縱向權衡,確定同一部門不同層級(崗位)的系數(shù)。確定系數(shù)的目的是為了體現(xiàn)不同工作崗位的重要程度。系數(shù)的確定一定要有科學根據(jù),否則會失去公平性。
3、同行業(yè)薪酬調查和內部問卷調查:為體現(xiàn)行業(yè)公平,需要對競爭者的薪金水平做調查,其結果作為本公司薪酬水平設計的參考。內部問卷調查的目的在于了解員工對公司現(xiàn)行工資制度的看法和建議。
4、工資結構組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應保證基本生活費收入并體現(xiàn)崗位責任收入;工齡工資主要體現(xiàn)員工服務企業(yè)時間長短而為企業(yè)所做貢獻大小的一種補償,同時也是為了培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養(yǎng)老保險,醫(yī)療保險和住房補貼,績效工資為體現(xiàn)按勞分配原則,主要根據(jù)績效考評結果(分值)來計算。
5、等級設計:根據(jù)工作性質,全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位。行政管理崗位按行政級別設置,技術管理崗位按技術管理范圍或職稱高低設置,業(yè)務操作崗位按業(yè)務范圍或工種性質設置。在三種崗位上工作的人實行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務實行動態(tài)調整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級確定工資級差。這種制度既能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則,又能為處于不同性質崗位的員工提供向上發(fā)展的機會,并且打破不同性質崗位之間的界限,不但技術管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術管理崗位,以發(fā)揮他(她)自身從事行政和從事技術的特長。這種淡化職務、強化崗位的柔性崗位設計更有利于發(fā)揮每一個人的特長,調動每一個人的積極性。
行政管理崗位技術管理崗位
業(yè)務操作崗位
6、績效工資:績效工資根據(jù)考核結果來確定。實行上級對下級的考核制度,同時參考自我評估和下級對上級的考核結果;考核內容(指標)和考核評分標準根據(jù)不同的崗位分別設定;不同的考核內容(指標)應設定不同的權重;最后根據(jù)考核分計算績效工資。對部門經(jīng)理(含)以上的考核,每季度一次;對部門經(jīng)理以下人員每月考核一次。
六、不同性質崗位考核內容和指標設計原則
由于企業(yè)員工的工作崗位(性質)不同,在考核指標和薪酬設計時應分別對待。根據(jù)上述行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位的分類方法,對不同層級、不同職稱、不同性質的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術熟練程度),其考核的內容、考核指標應有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標就應越多。
指標設計原則為:定性定量結合,考核簡潔易行。
為了科學地進行考核,需要深刻認識考核中的幾個難點問題:
①如何對定性考核指標進行量化分析。
②對于不同的崗位,哪些考核指標可以統(tǒng)一,哪些考核指標不能統(tǒng)一,不能統(tǒng)一的考核指標又如何設定
③定量考核用的統(tǒng)計資料必須準確、及時,以保證月、季、年度的定量考核準確有據(jù)。
④如何確定和動態(tài)調整考核指標權重。
⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。
⑥如何避免和糾正考核評分中可能出現(xiàn)的有意打高分或有意打低分現(xiàn)象。
⑦如何對非正式組織中的核心人物的影響進行客觀評估。
為了更好地明確各崗位的上下級關系、各崗位的工作范圍、工作職權、工作職責和目標,公司決策層在設計新的考核制度和薪酬制度時,應在全廠范圍內進行一次績效考核與薪酬制度改革動員會,以引起全公司上下的關注和重視,同時也可以收集廣泛的信息。
七、績效考核與薪酬制度的推出
1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:
第一:先公布全公司不同層級崗位數(shù)(定崗定編)、崗位描述(職務分析書)、任職條件、工資標準、考核內容、考核辦法,然后在公司內公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現(xiàn)公平競爭原則,對公司全體員工的思想震動較大,程序復雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)年輕干部。
第二:在現(xiàn)有崗位設置不變、人員不變的前提下,對不同層級的崗位進行重新描述,明確各崗位的工作職責、工資標準、考核內容、考核辦法。
2、各崗位除有相對穩(wěn)定的崗位工資收入外,根據(jù)月或季或年度考核結果發(fā)放績效工資或年終獎金。發(fā)放辦法另行規(guī)定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動合同。聘期考核合格,可以續(xù)簽或不簽勞動合同。
3、職工福利工資中養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金按國家有關規(guī)定執(zhí)行,住房補助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會決定。
八、績效考核和薪酬制度的維護和更新。
新的績效考核和薪酬制度,需要一定時間試行(至少三個月),目的是為了使全體員工磨合適應期。在試運行過程中,應聽取和搜集各方面意見,然后再做調整。績效考核和薪酬制度一經(jīng)最終確定,至少運行一年以上。如需調整和更新,則應有公司董事會決定。
第2篇 業(yè)務薪酬制度范文
一個企業(yè)的銷售人員是企業(yè)發(fā)展的基石,所以對業(yè)務人員制定出合理、公平且有激勵性的薪酬制度相當重要。以下是某公司的業(yè)務薪酬制度范例,請參考。
一、 業(yè)務人員薪酬由底薪、傭金兩部分組成。
二、 底薪
2-1 標準:
片區(qū)經(jīng)理月薪1200元+每月過程考核獎(詳見過程考核實施辦法)
業(yè)務助理月薪1000元+所屬片區(qū)經(jīng)理過程獎的30%
初級業(yè)務助理月薪:本科900元,?？?00元(不參加過程考核)
注:新聘用員工實習期(2個月)本科700元,?？?00元,實習期滿自動轉為初級業(yè)務助理
2-2 底薪發(fā)放時間為每月5日,出差人員回公司后領取底薪。
三、傭金
3.1傭金
3.1.1 傭金標準:傭金=提成-分擔費用-失誤損失(包括本政策、業(yè)務管理制度、市場財務制度、業(yè)務人員業(yè)務費用制度范圍內的所有應承擔的損失)
3.1.2 年底貨款兩清、賬目明晰的,春節(jié)前可發(fā)放全部傭金.
3.2 提成標準:提成=凈回款(返利除外)×提成系數(shù)
3.2.1 提成系數(shù)(指標均為百分比)
華南(西南)部部長提成系數(shù)(1100萬)1.1,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(海南粵西(200萬)3.5
珠三角(240萬3.2)、粵東贛州(200萬)3.5、廣西(200萬)3.5);
云貴川大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9(云貴1個助理(280萬)3.1、四川(200萬)3.5
華東部部長提成系數(shù)(1000萬)1.2,業(yè)務代表提成系數(shù)(湖北(180萬)3.5、湖南(200萬)3.5、
浙贛(助理1人240萬)3.9、福建(240萬)3.2);
蘇皖滬大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù) 江蘇上海(220萬)3.4、
安徽(260萬)3.0
華北大區(qū)提成系數(shù)(800萬):1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(遼寧(150萬)4.5吉黑(150萬)4.5、
冀北1個助理(300萬)3.1、冀南直供(300萬)3.1、
山東大區(qū)提成系數(shù)(750萬):1.3 (膠東1個助理(320萬)3.0、魯中(230萬)3.5、魯西(200萬)3.5);
西北部部長提成系數(shù)(1000萬)1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(山西(200萬)3.5、陜甘寧蒙2個助理(400萬)3.8、新疆(200萬)4.0、河南(230萬)3.3)
3.2.2銷售公司后勤人員(包括財務人員)參考片區(qū)平均收入、結合個人工作表現(xiàn)給予獎勵。
3.3業(yè)務助理提成為該市場業(yè)務員提成總額的15-20%,由該市場的片區(qū)經(jīng)理負擔,初級業(yè)務助理不參與提成分配。
3.4 庫存細則
3.4.1 庫存率=(退貨總額/全年發(fā)貨總額)×100%
3.4.2 庫存率指標
長江以北庫存率為13%,長江以南庫存率為8%,廣東庫存率為6%。
3.4.3 獎罰標準
庫存率減少,獎勵減少貨款金額的3%;庫存增加,則扣除增加貨款金額的3%。
3.5 罰款
3.5.1 片區(qū)經(jīng)理過程考核詳見《過程考核辦法》
3.5.2 以公司規(guī)定的回款政策為標準,如果所屬片區(qū)內有50%的客戶因超最高賒欠額度而發(fā)不出貨的每個月考核一次,每出現(xiàn)一次罰款1000元。年底從傭金中扣除。
四、 本制度的解釋權歸河北冠龍農化有限公司所有。未盡事宜另行協(xié)商。
這個可作參考
最有代表性的六種業(yè)務員薪酬制度
業(yè)務代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調動業(yè)務代表的工作積極性,原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。
“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的,但決非不可調和,而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動力,筆者根據(jù)多年服務眾多企業(yè)的經(jīng)驗,總結出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。
1、 高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪,以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵,該制度主要在外企或國內大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國內某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬?但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求,所以業(yè)務代表不容易輕易進去,門檻相對高些。
2、 中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標準,以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國內一些中型企業(yè)運用的相當多,該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展,主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國內企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。
3、 少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐藴?以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵,該制度主要在國內一些小型企業(yè)運用的相當多,該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足而學歷不高的業(yè)務代表有一定的吸引力。
最具創(chuàng)新的是國內某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務營銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務量×制定百分比(10%)
這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。
4、 分解任務量
這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。
某公司共10個業(yè)務代表,在2005年4月份制定的銷售任務50萬,那么每人的平均任務是5萬,當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算,當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售,那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡,讓每個業(yè)務代表清楚地知道可以拿多少錢?？沙浞旨顑?yōu)秀的業(yè)務人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員根本混不下去。
5、 達標高薪制
顧名思義,這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度,對于業(yè)務人員來說,有一個頂點可以沖刺,這個頂點并非遙不可及,應當讓10%左右非常有能力的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。
某銷售公司采取達標高薪制,給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實際薪水只能發(fā)放2000元。
具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:
最高薪水—(最高任務額—實際任務額)×制定百分比=應得薪水。
這里的“制定百分比”非常關鍵,應略大于最高薪水÷最高任務額。
6、 階段考評制
該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項季度考核指標,采取季度總結考核的方式。具體_作方式是每月發(fā)放薪水的時候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個月后,按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評,然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后,或提前預支下個月的業(yè)績,并且有效減少有能力的業(yè)務人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說,每三個月都有一筆不少的“額外”薪水,相當于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應說來說,對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵。
當然,薪水制度遠遠不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對于一個企業(yè)來說,絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。
對于一些人才流動性大、業(yè)務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說,適當變化一次薪水制度,也不失為一種行之有效的方法。
第3篇 寬帶薪酬制度規(guī)定
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。
簡介
一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。
寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。
在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
功能
寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業(yè)具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。
除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：
1.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需要
2.支持組織扁平化設計
3.關注員工技能和能力的提高
4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展
5.促進績效的改進
6.配合勞動力市場上的變化
優(yōu)勢
打破等級觀念
打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。
重視個人
在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
利于職位輪換
培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
注重市場水平
寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。
利于管理
實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責;同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。
推動工作績效
寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
劣勢
晉升困難
實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。
成本增加
在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖
聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構下要快得多。
適用性不廣
另外，不是所有組織都實用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用，不太適用于密集型勞動力企業(yè)。
入門層次較高
寬帶薪酬不像360或kpi甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。
2、良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。
3、公司治理結構相對完善。
4、技術上企業(yè)具備良好的條件。
特征與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。
yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市?策》中，對寬帶薪酬的進行了詳細的描述。
yintl(鷹騰咨詢)同時也提供薪酬體系設計服務。
流程
1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，ibm在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。
3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認為例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一，確定寬帶的數(shù)量。
首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。
根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
要素市場競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖
崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。
根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。
不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點?？鐕?，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經(jīng)驗：
1)澄清組織結構和報告關系
很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。
3)選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5)先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè)，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。
推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關注：
(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上寬帶薪酬相關示意圖
建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。
(二)要認清行業(yè)特點和競爭對手
企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合
直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。
(四)合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計薪酬
要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據(jù)薪酬調查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結果來確定，級差標準應該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
(五)出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期
任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。
(六)要做好任職資格及工資評級工作
人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據(jù)基礎。
從上述基本條件分析，技術型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。
(八)傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬
中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。
1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。
然而，不難看出的是，職位提升是一個工資等級層次的提升，而因為績效的提升，卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因為職位提升可以看成是某種自我實現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點增加，所以績效激勵相對于職位激勵作用小。
2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內部或團隊內部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內較大的浮動，另外由于員工的知識技能以及由此產生的績效與直線經(jīng)理關系密切，所以直線經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經(jīng)理大的權限，會導致直線經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。
3、強調個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內部協(xié)同的失敗。作為一個分工合作的集體，每個員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當一個人與其他人產生隔閡的時候，個人能力再強，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強調了競爭，這樣對團隊績效來說并非好事，將會影響團隊協(xié)作。
4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題，關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來說，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊伍的建設。
5、寬帶薪酬會導致人力成本增加，簡單說就是會有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關，加工資的應該說都是績效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價值的，其次，就和績效考核的強制分布一樣，如果績效考核結果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。
說到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因為寬帶薪酬只是結果，是對績效的運用，問題只發(fā)生在考核上，考核結果錯了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評成了績效最差，那么應用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會合理，而且需要拉開差距，增加激勵性。
應用原則
(1)內部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據(jù)美國學者亞當斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
(2)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
(3)全面激勵原則
薪酬并不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。
制定實施
(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶i為例進行說明。
(2)根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
主要措施
1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。
2、鼓勵員工廣泛參與
在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。
3、對員工薪點數(shù)計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理
在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數(shù)的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平。基干上述理論，寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望，從而隨時調整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍
推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。
第4篇 導游薪酬制度范文
每行每業(yè)的職工薪酬制度都會根據(jù)行業(yè)或企業(yè)的不同而各有不同。對于一個服務性工作人員導游薪酬制度您有多少了解呢以下為您提供相關資料:
旅游局官員表示 導游有望告別零底薪
“好的時候旅行社給40~150元的帶團補貼,不好的時候旅行社甚至一分錢都不給,不靠購物回扣我們吃什么”對于導游的抱怨,記者日前從國家旅游局了解到,我國目前正在修改包括《導游人員管理條例》在內的三項旅游法規(guī),將對導游的薪酬制度作出明確的規(guī)定。
調查:穗半數(shù)以上導游無底薪
在實際操作中,導游其實很難拿到所謂的“導游服務費”:在大型旅行社做導游,每月有千余元的固定工資,然后每天又有幾十元或上百元不等的帶團補貼;如果在一些不規(guī)范的中小旅行社做導游,每月不僅沒有固定工資和帶團補貼,還要向旅行社“買團”來帶。
廣之旅常務副總經(jīng)理陳白羽女士日前告訴記者,目前廣州半數(shù)以上的導游都是掛靠于三大導游服務公司,這些導游都是沒有底薪的。這種扭曲的導游薪金制度使得眾多的優(yōu)秀人才退出這個行業(yè)。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計數(shù)字,截至2006年9月,國內擁有導游資格證的人數(shù)達47.27萬人,其中執(zhí)業(yè)導游僅32.05萬人,有三成多的持證導游并沒有從事導游工作。
在現(xiàn)有的導游隊伍中,越來越呈現(xiàn)年輕化、平均學歷偏低的狀況。在32萬名執(zhí)業(yè)導游中,30歲以下的占80%,大專及以下學歷者占80%。而且初級導游占97%,高級導游和專家型導游人數(shù)少得可憐。
深圳大學旅游科學研究所所長郁龍余教授認為,“旅行社向導游支付低廉工資甚至不支付工資,并且克扣導游服務費,導游必然會從游客身上‘尋租’,最終導游的工資將由游客來承擔。”
對策:修改法規(guī)規(guī)范導游薪酬
這些問題已經(jīng)引起了國家旅游局的重視,記者了解到,國家旅游局目前正在修改《旅行社管理條例》、《導游人員管理條例》和《中國公民出國旅游管理辦法》三部法規(guī),其中在《導游人員管理條例》的修訂中,導游薪酬制度將是“重中之重”。
作為三部法規(guī)修改的“試金石”,國家旅游局即將頒布《關于進一步加強全國導游隊伍建設的若干意見》,國家旅游局相關官員表示,我國將建立公平透明的導游薪酬制度,建立以“基本工資+帶團補貼”為主體,傭金為補充的導游人員薪酬辦法。并將實行按照業(yè)務技能、職業(yè)貢獻和已從業(yè)年限為基礎,與報酬相一致的導游執(zhí)業(yè)激勵機制,與此同時,《意見》還將要求旅行社和社會導游的服務管理機構與導游簽訂合法的勞動合同,辦理有關保險,確保導游的基本工資收入和社會保障等合法權益。
回應:應先治理購物點
“有利于避免惡性競爭、保護導游應得的利益。”廣之旅常務副總經(jīng)理陳白羽接受本報記者采訪時表示,“從治標治本的角度來考慮,國家旅游局應先對購物點進行治理?！睒I(yè)內也認為,如果購物回扣存在,給導游再多的工資、再好的社會保障,也難以避免他們通過收取購物回扣的方式來牟取不正當?shù)睦?。只有先取締“購物回扣?才能從根本上杜絕“零團費”、“負團費”的現(xiàn)象。
第5篇 中正薪酬福利制度
中正薪酬福利制度
青春懷揣著炙熱夢想，渴望立足于一個廣闊的平臺、發(fā)揮自己一技之長的同學、朋友們，請停留你們匆忙的腳步，留心一下我們中正軟銀科技有限公司，這里有活躍、激情的工作伙伴，最廣闊、自由的發(fā)展空間，還有豐厚、人性化的薪資福利。在這里，生活與工作可以良好平，如果你是一顆具有強大生命力的種子，中正期待你的加入！
1.公司簡介：
深圳中正軟銀科技有限公司成立于2023年，是面向手機用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)服務提供及運營商。中正軟銀科技擁有業(yè)內頂尖的手機客戶端研發(fā)實力，致力于為手機用戶提供最人性化的服務，為優(yōu)化用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)體驗不斷創(chuàng)新，推崇便捷時尚的手機網(wǎng)絡生活方式。中正軟銀正在不斷壯大，正堅定不移地為成為移動互聯(lián)網(wǎng)偉大企業(yè)而努力。
2.企業(yè)文化：
專注、共贏
專注自身定位，共創(chuàng)團隊價值。
指尖的觸感緊扣心靈的專注，為更加美好而投入掌中方舟。
汗水和努力緊握視聽的共贏，因更多夢想而攜手中正軟銀。
3.招聘職位（對高校學生提供實習機會）：
信息編輯類
（1）圖文編輯
（2）視頻編輯
職位描述：
1、負責資源目標客戶開發(fā)、拓展、維護；
2、負責信息化管理平臺相信息編輯工作；
4、根據(jù)市場發(fā)展，提出積極的、符合產品的市場發(fā)展的建議和意見；
5、迅速反饋目標市場客戶的信息，協(xié)調公司內部資源，及時完善服務；
6、能獨立撰寫項目計劃書、項目方案等文檔，及制定合作方案。
軟件開發(fā)類：
（1）開發(fā)工程師
（2）平面設計
職位描述：
開發(fā)工程師
1、熟悉軟件的程序設計與代碼編寫；
2、具有較強技術方案、文檔的編寫能力；
3、具備軟件的單元測試，精通java語言能力；
4、軟件開發(fā)過程中具有較強的分析及解決問題的能力、較好的團隊精神和軟件自學能力。
平面設計
1、具深厚的美術功底及較高審美能力；
2、具豐富的想象力和較強的創(chuàng)作能力，并能通過軟件技術表現(xiàn)為作品；
3、精通photoshop、crowdraw等設計軟件，對illustrator或indesign精通者優(yōu)先；
4、具良好的客戶溝通能力及團隊合作精神；
5、具有相關行業(yè)工作經(jīng)驗，以及vi設計或品牌形象設計經(jīng)驗者優(yōu)先。
4.員工薪酬制度
中正尊重并承認每個員工的價值所在，因此我們一直致力于為他們提供具有行業(yè)競爭力的薪酬福利，以保證其獲得良好的生活質量，這也將激勵員工去創(chuàng)造更高的價值，從而和公司一起達成共同的發(fā)展目標。
中正員工年度薪酬結構示意圖
（1）.根據(jù)各地經(jīng)濟發(fā)展狀況，將按照全國地區(qū)劃分標準執(zhí)行如下薪酬制度：
貴陽信息編輯類
實習生試用期（rmb）
（底薪）
試用期滿留任實習
(底薪）
正式員工（rmb）
（底薪）13個月
績效獎金
800
1500
2000（合格員工）
按個人實際績效發(fā)放
2500（優(yōu)秀員工）
3000（突出貢獻）
（2）.中正為廣大高校學生提供實習機會，歡迎有理想、有激情的同學加入我們。
（3）.員工試用期為3個月，學生試用期按照以上實習生標準發(fā)放，表現(xiàn)優(yōu)異者可申請?zhí)崆稗D正，實習生試用期結束后經(jīng)考核繼續(xù)留任實習工資底薪為1500元。
（4）軟件開發(fā)工程師薪資定位5000--10000。并按個人以及團隊績效發(fā)放獎金，公司具備良好的平臺和發(fā)展空間。
（5）正式員工每年工資按13個月發(fā)放。
5.規(guī)范的法定社會保險和住房公積金
員工進入中正，半年后（包括試用期）公司保險，公司嚴格遵守各地社保法規(guī)為正式員工提供五險一金，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、生育保險和住房公積金。
6.大額醫(yī)療保險，給予員工更多保障
中正為了給予員工更多的生活保障，除了五險一金保障以外，面向所有正式員工實施補充大額醫(yī)療保險，新進員工半年后（包含試用期）納入大額醫(yī)療保險計劃。
7.生活和工作的良好平
1.公司為豐富員工業(yè)余生活、增加員工
凝聚力，會定期組織多種員工活動，如旅游、野外燒烤、體育比賽等。同時我們鼓勵在公司內建立體育運動的團體，并提供資金支持。
2.中正為員工提供住宿福利，為員工徹底解決城市住房問題，創(chuàng)造一個良好的生活和工作環(huán)境。同時提供工作餐。
3.加班工資：周末加班每人每天按50元計算。法定節(jié)假日和休息日的性質不同，加班工資也不一樣，節(jié)假日的加班工資要高于休息日的加班工資。依據(jù)相關法規(guī)，舉例說明10月1日安排員工加班，應按照不低于勞動者本人日或小時工資的300%支付加班工資；在2日、3日休息日用人單位安排勞動者加班的，可以給勞動者安排補休而不支付加班工資，如果不給補休，則應當按照不低于勞動者本人日或小時工資的200%支付加班工資。
8.周到的假期和員工關懷
1.婚假：正式員工入職后結婚的，可享受10天婚假.
2.產假：任職期間生育的女員工享受不少于90天的產假，男員工可享受5個工作日的陪產假
3.春節(jié)長假：春節(jié)通常提前2天放假（特殊情況除外），并享受2周長假；
4.年假：工作滿一年，可享受10天的帶薪年假；工作滿三年，可享受15天的帶薪年假。
6.年度體檢：每年選擇專業(yè)體檢機構為工作滿一年及以上員工提供全面的健康診斷。
7.節(jié)日禮品：中國法定傳統(tǒng)節(jié)日，婦女節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)、公司周年慶等獲得公司的提供禮品。
9.多樣化的獎勵機制
為了促進公司發(fā)展和對優(yōu)秀員工給予獎勵，以激勵員工奮發(fā)向上，特制定本制度。
獎勵種類：本制度規(guī)定獎勵的種類為創(chuàng)造獎、功績獎、年終獎等。
1.績效獎勵：對工作中具有突出表現(xiàn)以及在具體的領域有業(yè)績的即時發(fā)放現(xiàn)金獎勵，按實際績效發(fā)放。
2.創(chuàng)造獎勵：設計新產品，對本公司有特殊貢獻者；從事有益于業(yè)務的發(fā)展或提高工作者，給予創(chuàng)造獎勵。上述各款至少應觀察6個月，經(jīng)判斷效果的確良好，才屬有效。
3.年終獎：年終獎嚴格按照本公司制度發(fā)行。
其它獎勵：
2.公司評優(yōu)：對在特定的領域內綜合表現(xiàn)出色的個人或團隊進行獎勵。如在信息編輯領域內的意見之星、產品領域內的優(yōu)秀產品研發(fā)等。每年一次。
4.連續(xù)服務獎：在公司服務滿3年及以上的員工予以專門獎勵
第6篇 薪酬制度實施細則范文
公司薪資管理辦法
第一章 總則
第一條 目的
本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則,以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的,特制定本制度。
第二條 薪資原則
員工薪金是以社會經(jīng)濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經(jīng)驗、工齡、學歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇,除有特殊情況之外,均應依照本制度辦理。
第三條 薪資構成(建議分類:崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費、法定節(jié)假日》
員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成,其中基本工資占月工資的70%,績效工資占月工資的30%。
1. 基本工資是根據(jù)“職務價值”確定給付的范圍,在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。
2. 績效工資是根據(jù)“職務價值”確定給付標準,再依個人工作績效核給變動工資。
第四條 薪資形態(tài)
員工工資以月薪制度為標準。
第五條 薪資結算日
基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
第六條 薪資支付日
1. 薪資之給付原則在每月的15日支付,工資支付日遇休假日或星期例假日時,則提早于前一日發(fā)放,但若遇連續(xù)兩日以上的休假時,則在銷假上班后第一日發(fā)放。
2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時,應于支付日的前五日早上公告通知員工。
第七條 薪資之扣除
除依據(jù)法令之扣除額外,其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
第二章 工資等級標準
管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類,管理包含行政)
第一條 初任工資
1. 新進,原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級,其薪資等級按下列標準執(zhí)行:
學歷
工齡
職務
薪資等級
月薪
研究生
0
0
2b
2,180
大學本科
0
0
1b
1,728
大學?？?/p>
0
0
1e
1,214
2. 非,則需綜合考慮其所擔任的職務,來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。
第二條 職務工資
1. 中心工資按職務分四個層次九個等,每等有五個級,等級標準如下:
級別
職務
基本工資(70%)
績效工資(30%)
月薪
年薪
備注
高級
9a
部長
8,274
3,546
11,820
141,840
9b
6,895
2,955
9,850
118,200
9c
5,516
2,364
7,880
94,560
9d
4,137
1,773
5,910
70,920
9e
2,758
1,182
3,940
47,280
中高級
8a
副部長
6,665
2,856
9,521
114,252
8b
5,630
2,413
8,043
96,516
8c
4,596
1,970
6,566
78,792
8d
3,555
1,524
5,079
60,948
8e
2,521
1,080
3,601
43,212
7a
經(jīng)理
5,363
2,298
7,661
91,932
7b
4,597
1,970
6,567
78,804
7c
3,830
1,642
5,472
65,664
9%
7d
3,064
1,313
4,377
52,524
7e
2,298
985
3,283
39,396
中級
6a
副經(jīng)理
4,309
1,847
6,156
73,872
6b
3,751
1,607
5,358
64,296
6c
3,192
1,368
4,560
54,720
8%
6d
2,633
1,129
3,762
45,144
6e
2,075
889
2,964
35,568
5a
主管
3,458
1,482
4,940
59,280
5b
3,059
1,311
4,370
52,440
5c
2,660
1,140
3,800
45,600
7%
5d
2,261
969
3,230
38,760
5e
1,862
798
2,660
31,920
初級
4a
高級主辦
2,724
1,167
3,891
46,692
4b
2,426
1,040
3,466
41,592
4c
2,128
912
3,040
36,480
4d
1,830
784
2,614
31,368
4e
1,532
657
2,189
26,268
3a
中級主辦
2,145
919
3,064
36,768
3b
1,924
824
2,748
32,976
3c
1,702
730
2,432
29,184
3d
1,481
635
2,116
25,392
3e
1,260
540
1,800
21,600
2a
初級主辦
1,689
724
2,413
28,956
2b
1,526
654
2,180
26,160
2c
1,362
584
1,946
23,352
2d
1,198
514
1,712
20,544
2e
1,035
444
1,479
17,748
1a
1,330
570
1,900
22,800
1b
1,210
518
1,728
20,736
1c
1,090
467
1,557
18,684
1d
970
416
1,386
16,632
1e
850
364
1,214
14,568
第三條 上表工資不包括補貼及獎金
第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額
銷售部分
第一條 中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素,將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經(jīng)理考核,再呈報公司總經(jīng)理確定。
一級:能夠協(xié)助上級工作,對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的,具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經(jīng)驗,并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。
二級:有一年以上銷售工作經(jīng)驗,工作努力,經(jīng)驗豐富,勇于承擔責任的業(yè)務骨干。
三級:經(jīng)過短期培訓的其他員工。
第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成
第三條 薪資的支付時間和方法(見 )
第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪
第一條 公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實施提薪,原則上若無特別需要時,則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制:
1) 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;
2) 因工作變動試用期后工資調整的;
3) 對公司發(fā)展有突出貢獻經(jīng)總經(jīng)理批準的。
第二條 提薪可分為二類:晉升提薪、年終提薪
第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪,試用期三個月,試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資,不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn),需要提前結束試用期的,由主管部門上交書面材料至人事行政科,人事行政科負責審定匯總,交公司總經(jīng)理審核批準后方可執(zhí)行。
第五條 崗位異動動人員,由現(xiàn)部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科,人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按()文件灰頂執(zhí)行。
第六條 當出現(xiàn)下列情況之一者,喪失提薪資格:
1. 錄用不滿一年;
2. 因公之外的原因而缺勤合計數(shù)達45天以上者;
3. 該年度受懲戒處分者;
4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;
5. 其他經(jīng)人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
第四條 提薪標準
第四章 薪資保密管理
第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守,且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻,實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度,為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣,以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒,特推行薪資保密管理辦法。
第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資,不評論他人薪資,以工作表現(xiàn)爭取高薪。
第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外,一律保密,如有違反,處罰如下:
1. 主辦核薪及發(fā)薪人員,非經(jīng)批準,不得私自外泄任何人薪資,如有泄漏事件,另調他職;
2. 探詢他人薪資者,扣發(fā)當月1/3績效工資;
3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者,扣發(fā)當月2/3績效工資,如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
第四條 薪資計算如有不明之處,報經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理,不得自行理論。
第五章 附則
第一條 本細則與國家有關法律不符的,以國家法律法規(guī)為準。
第二條 本制度自公布之日實施,執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
公司員工薪酬管理制度【2】
第一章總則
第一條:目的
為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作,建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制,促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。
第二條:原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應的原則
四、優(yōu)化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。
第三條:職責
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門,主要職責有:
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;
(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;
(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;
(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);
(五)、檢查或審核《員工異動審批表》(附件三)和《員工轉正定級審批表》(附件四);
(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門,主要職責有:
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;
(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;
(三)、核算并發(fā)放員工工資;
(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總()月報表》(見附件五);
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結構
第四條:薪酬構成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面,分類與構成如下圖:
第五條:工資
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類,按構成內容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條:基準工資釋義與分類
一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級,在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標準。
二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類,按構成內容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應發(fā)的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。
第七條:基準提成工資釋義與構成:
一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部,人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù);
二、基準提成工資分成應發(fā)基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條:津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
第九條:獎金
公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
第十條:福利
公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
第三章年薪制
第十一條:年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期,把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。
第十二條:年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為:集團公司領導、集團公司部門負責人、子公司領導、子公司部門負責人
第十三條:年薪制員工工資的構成
本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖,[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中,基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。
第十四條:基礎年薪的釋義
本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資,是年薪的預支部分。
第十五條:績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分?？冃晷降膶嶋H支付金額,要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算,具體計發(fā)辦法,按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。
第十六條:基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例,依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責任,按領導職務層級設置不同的比例?，F(xiàn)行構成比例如下表:
職位
集團公司總裁
子公司總經(jīng)理
主持工作的副總經(jīng)理
集團公司副職領導、總助子公司副職領導、總助
集團公司部門負責人
子公司部門負責人
基礎年薪占基準年薪%
50
60
70
績效年薪占基準年薪%
50
40
30
第十七條:基準年薪標準
基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系
第十八條:年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內部招聘、選聘,為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調動)員工設置的一至三個月的考察期,還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十,不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經(jīng)考核合格的,從考察期滿的次月起,按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發(fā)基礎月薪,計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當調整,必須在任職前約定。
第十九條:子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內的考核內容和合格標準:
一、考核內容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經(jīng)營責任書》所確定的,并分解在試用、考察期間應實現(xiàn)的目標。
二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責任書》中約定的考核辦法實施考核,獲得75分(含)以上的為合格,75分以下的為不合格。
第二十條:公司副職領導、總助、部門負責人(含副職,以下同)在試用期或考察期內的考核標準和考核辦法。
按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定,對被考核人的新任職位實施考核,個人績效考核得分90分(含)以上的為合格,90分以下的為不合格。
第四章月薪制
第二十一條:月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期,把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。
第二十二條:標準月薪制人員范圍
子公司實行標準月薪制人員的范圍為:辦公室(行政管理和后勤服務人員)、財務部、客戶服務部和配件部非年薪制員工,集團公司總部非年薪制員工。
第二十三條:提成月薪制人員范圍
子公司實行提成月薪制人員的范圍為:銷售部和售后服務部非年薪制員工。
第二十四條:標準月薪制員工工資的構成
本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等,不參與提成工資分配?；鶞使べY只是計發(fā)基數(shù),構成內容有以下兩個部分:
一、基礎工資(相對固定的部分,為基準工資的80%,也稱:基礎月薪)
二、基礎績效工資(浮動部分,為基準工資的20%)
第二十五條:提成月薪制員工工資構成
本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等。基準工資和基準提成工資只是計發(fā)基數(shù)。
基準工資的構成內容有以下兩個部分:
一、基礎工資,為基準工資的80%,也稱基礎月薪。
二、基礎績效工資,為基準工資的20%。
基準提成工資的構成內容有以下兩個部分:
一、基礎提成工資,為基準提成工資的80%。
二、提成績效工資,為基準提成工資的20%。
第二十六條:月基準工資標準
月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。
第二十七條:績效工資基數(shù)釋義
本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。
第二十八條:應發(fā)績效工資的計算:
本制度所稱應發(fā)績效工資數(shù),是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定實施考核后,依據(jù)員工個人月度績效分數(shù)所對應的績效工資系數(shù)乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。
第二十九條:月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工,可以依勞動合同法的規(guī)定設置試用期,試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發(fā),試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。
第三十條:學徒工的薪酬
學徒工的薪酬按學徒協(xié)議規(guī)定支付。
第三十一條:實習生的薪酬
實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協(xié)議規(guī)定支付。
第五章 獎金
第三十二條:獎金的種類
公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。
第三十三條:年度績效獎
一、獎勵范圍:十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。
二、獎金額度:以公司為單位,計提獎金總額,計提方法如下:
公司年度績效獎標準總額為:公司獎勵范圍內員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內員工在集團公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議,經(jīng)董事長批準可以調整倍數(shù)。
公司年度績效獎應發(fā)總額為:公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(kpi)考核得分對應的年度績效獎系數(shù)。
公司績效分數(shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應表:
司績效分數(shù)
≥105
<105
≥100
<100
≥95
<95
≥90
<90
≥85
<85
≥80
<80
≥75
<75
≥70
<70
≥60
<60
公司年度績效獎系數(shù)
1.2
1.1
1.05
1
0.95
0.9
0.8
0.65
0.5
三、獎金分配
1、根據(jù)各部門的年度績效情況,作第一次分配,把總額分配至各部門
2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況,作第二次分配,把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。
第三十四條:超額利潤提成獎
一、獎勵范圍:公司全體員工
二、獎金額度:按集團公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責任書》約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為:公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內,副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現(xiàn)情況做適當?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。
第三十五條:突出貢獻獎
一、獎勵對象:在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。
二、獎金額度:由集團公司人力資源部擬訂評獎方案,作出規(guī)定,也可由集團公司總裁、董事長作出決定。
第六章福利
第三十六條:法定福利
公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條:公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利,具體實施細則另行制訂。
第七章 薪資調整
第三十八條:職位分類及薪等、職等和薪級的設置
公司員工的職位分為兩大類七崗系:即職能類(含經(jīng)營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務崗系)和技術類(含銷售崗系、服務崗系、修理崗系)。公司依據(jù)職位價值評估將職位分成十四個薪酬等級,其中又將技術類職位分為五個職等,每個職等內設二個薪級;將職能類職位又分為初任、熟練、資深三個職等,其中初任職等內設二個薪級,熟練、資深職等內各設三個薪級。職位分類及其薪等設置見附件六:職位分類與薪等表。
第三十九條:薪等職等薪級的釋義
一、本制度所稱薪等是指集團公司通過職位價值評估,依據(jù)集團公司、子公司設置的職位,把職務層次、薪資水平相近的集合起來列為一個等,按薪資水平由高到低,序號從一開始,由小到大設置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設置為十四個。
二、本制度所稱職等,是指集團公司為同一職位,按其工作深度、專業(yè)素質、技能要求不同設置的等別。本制度現(xiàn)行職等,按職位分類的不同,設置不同的職等。
三、本制度所稱薪級是指集團公司在同一職等內設置的若干個薪酬標準不同的級別。本制度現(xiàn)行薪級按職等和薪酬標準由高到低,序號從一至八共設置八級。
試用期內的新員工、學徒、實習生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級。
職等與薪級的設置及基準工資標準見附件七:集團公司員工基準工資表,附件八:4s店年薪制員工基準工資表,附件九:4s店標準月薪制員工基準工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十:4s店標準月薪制員工基準工資表(地市店適用),附件十一:4s店提成月薪制員工基準工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十二:4s店提成月薪制員工基準工資表(省內地市店適用)。
第四十條:薪資調整的主要內容
公司依據(jù)集團的總體效益和經(jīng)營發(fā)展、社會同行業(yè)平均工資水平和員工個人績效等情況,主要從以下五個方面調整員工薪資:
一、調整基準年薪和基準月薪(以下統(tǒng)稱基準工資)標準(簡稱調標)。
二、調整工資提成計算方法。
三、調整超額利潤提成獎的提成比例。
四、調整年度績效獎的計提方法。
五、調整員工的職位及其職等薪級(簡稱調級)。
第四十一條:基準工資標準的調整
一、公司依據(jù)職位價值評估結果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經(jīng)營目標和經(jīng)營預算等因素,每年為每個職級薪級設定或調整基準工資標準。
二、基準工資標準的調整方案由集團公司人力資源部在每年三月份擬訂,經(jīng)集團公司總裁辦公會審議通過,報董事長批準后執(zhí)行。
三、基準年薪標準調整的主要依據(jù)和方法
1、主要依據(jù):
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;
②年度目標利潤的多少;
③經(jīng)營條件的不同,包括經(jīng)營汽車品牌的知名度、區(qū)域內相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團隊的配置等情況;
④職位的不同。
2、方法:
基準年薪=職位工資(中位標準工資)×職務系數(shù)×目標利潤系數(shù)×經(jīng)營條件系數(shù)。
具體方法在集團公司《基準工資標準設定辦法》中約定。
四、基準月薪標準調整的主要依據(jù)和方法:
1、主要依據(jù):
①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;
②職位、職責和任職資格;
③工作環(huán)境。
2、方法:
具體方法在集團公司《基準工資標準設定辦法》中約定。
第四十二條:工資提成計算辦法的調整
集團公司授權子公司依據(jù)業(yè)務市場發(fā)生的變化,在既有利于提高公司經(jīng)營效益,又有利于提高員工的工作積極性的前提下,適時制訂或調整《工資提成計算辦法》。
《工資提成計算辦法》須報集團公司事業(yè)發(fā)展部批準、人力資源部備案。
第四十三條:超額利潤提成獎提成比例的調整
超額利潤提成獎的提成比例在集團公司與子公司簽訂的年度經(jīng)營責任書中約定。
第四十四條:員工職位、職等、薪級的調整
一、職位調整及因其產生的職等薪級調整申報審批流程,因工作需要,公司員工必須在工作單位內變動職位或在集團單位內變動工作單位、職位的,應按以下審批流程辦理職位和薪資調整申報審批手續(xù)。
(一)主管職位(含)以下員工的職位異動薪資調整申報審批流程:
由人力資源主管部門填制《員工異動審批表》申報,經(jīng)異動員工工作部門、人力資源主管部門負責人審核,簽字同意后,報公司負責人簽字批準;涉及變動工作單位的,《員工異動審批表》由異動前單位審核批準后,轉異動后單位按異動前單位相同審批流程辦理異動審批手續(xù),對員工的工資進行調整。
(二)主管職位(不含)以上員工的職位異動薪酬調整申報審批流程:
1、按集團公司內部招聘選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權限下發(fā)任職通知書。
2、按本條(一)款相同流程辦理審核手續(xù)(公司負責人的審批權變更為審核權),簽字同意后報集團公司人力資源部及其分管領導審核、總裁批準。其中屬集團公司委派的財務負責人異動,由人力資源部先轉集團公司財務部及其分管領導審核同意后,由人力資源部及其分管領導審核同意報總裁批準。因職位晉升又設置了考察期的薪酬,必須辦理兩次異動申報審批手續(xù)。第一次是以職位調整為目的,《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇職位異動,第二次是以薪資調整為目的,《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇薪酬異動,是指考察合格后的薪酬標準執(zhí)行時間。
二、職等、薪級的晉升與下降
(一)、職等薪級晉升與下降的員工范圍
1、集團公司員工;
2、子公司月薪制員工。
(二)、職等內薪級晉升的基本條件
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀的,或連續(xù)兩年被評為合格的;
2、調薪的間隔時間達十二個月或二十四個月的。調薪是指調級,包括轉正定級、職位異動上調一級以上薪資,按本制度規(guī)定上調薪級的,調標又調級的,但不包括調標不調級的。
(三)職等晉升的基本條件
因符合前款基本條件晉級至上一職等薪級時,員工的能力、任職資格應達到該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認定方法由集團公司人力資源部擬訂報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。
職位任職資格見附件十三至附件十九。
(四)職等內薪級晉升對象和時間的確定。
1、個人年度績效被評為優(yōu)秀檔次的,從考核年度次年的四月一日起晉升一級薪級,但距上次調薪間隔時間不足十二個月的,從距上次調薪間隔時間達第十三個月的一日起晉升一級薪級。
2、個人年度績效連續(xù)兩年被評為合格的,從該考核年度的次年四月一日起晉升一級薪級,但距上次調薪間隔時間不足二十四個月的,從距上次調整間隔時間達第二十五個月的一日起晉升一級薪級。
(五)職等薪級同時晉升對象和時間的確定
按集團公司任職認定辦法規(guī)定獲得資格的,按前款規(guī)定晉升職等薪級,未獲得資格的不予辦理調薪,特殊情況需調級的報集團公司總裁辦公會決定。
(六)職等薪級的下降
個人年度績效被評為不合格的,從考核年度的次年的四月一日起下降一級薪級,或轉為試用或調整職位或按規(guī)定解除勞動合同。下降的薪級屬下一職等薪級,以后薪級晉升遇升職等,仍需按職等晉升規(guī)定辦理。
(七)職等薪級晉升與下降的申報審批流程
1、子公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程:
由子公司填制《員工異動審批表》,經(jīng)工作部門、辦公室負責人審核晉級、降級條件,同意簽字后報公司負責人批準。
2、集團公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程:
由集團公司人力資源部填制《員工異動審批表》,經(jīng)工作部門,人力資源部門及其分管領導審核晉級與降級條件,同意簽字后報總裁批準。
三、職位、職等、薪級調整審核審批內容與權限:
《員工異動審批表》中設定的員工職位、職等、薪級異動調整審核審批內容權限如下:
(一)異動員工擬任之新職位應在經(jīng)集團公司人力資源部批準的年度人力資源(預算)計劃,或臨時批準的職位編制增減計劃,職位編號等范圍內。
(二)異動員工應具備崗位說明書中設定的任職資格、條件。
(三)職等薪級晉升、下降應符合本條設定的條件,薪資應符合集團公司公布并在實施中的基準工資標準。
四、職位、職等、薪級調整申報審批規(guī)范
(一)填制《員工異動審批表》應字跡規(guī)范、清楚,選擇異動類別準確,與異動有關信息填寫不漏項,要真實,無論何種異動均應填報個人績效情況。
(二)審批內容權限按前款規(guī)定。
(三)子公司辦公室應填制本公司員工《轉正、調動、晉升、降級匯總()月報表》,于每月五日報送集團公司人力資源部。
第八章薪酬預算管理
第四十五條:薪酬預算責任
薪酬預算的責任人為人力資源主管部門的有關專員和部門負責人。子公司辦公室負責編制本公司的薪酬預算,集團公司人力資源部負責指導、審核、匯總子公司的薪酬預算,編制集團公司的薪酬預算。
第四十六條:薪酬預算的主要內容
薪酬預算是人力資源計劃和財務預算中的一項重要內容,主要包括:工資、獎金、福利、社保費的預算計劃。
第四十七條:薪酬預算的主要依據(jù)
薪酬預算主要依據(jù)有年度經(jīng)營的kpi指標、公司組織架構的設置和職位編制,員工素質與工資水平、社保繳費基數(shù)等。
第四十八條:薪酬預算的基本方法
確定薪酬預算內容及其主要依據(jù)的相關數(shù)據(jù)資料,分項編制匯總,具體方法參見集團公司《預算管理辦法》。
第四十九條:薪酬預算的控制
薪酬預算控制可以運用產值(營業(yè)額)工資費用率變量控制方法,對非提成工資人員的薪酬也可以用定量控制方法,根據(jù)公司的具體情況,可以同時選擇兩種方法,分塊控制。具體辦法在制定《經(jīng)營責任書》的kpi指標時確定。
薪酬預算控制應與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、公司績效和個人績效考核管理緊密結合。
第九章薪酬支付
第五十條:薪酬支付方式
一、工資、獎金用現(xiàn)金支付,由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個人工資帳戶、卡,在支付日將實發(fā)薪資轉入員工個人工資帳戶、卡。
二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或實物。
第五十一條:工資核算
一、日基礎工資=月基礎工資÷25.17
二、小時基礎工資=日基礎工資÷8
三、加班工資
公司按排員工在工作日延長工作時間的加班,在公休日(周休息日以下同)加班,應首先安排其補休,不能補休的和在法定節(jié)假日加班的,應按以下標準和集團公司《考勤和假期管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費:
1、延長工作日工作時間的加班加點,加班工資=小時基礎工資×加班小時數(shù);
2、公休日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×2;
3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×3。
四、考勤扣款
(一)、缺勤扣款:按集團公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤,扣款額=日基礎工資×缺勤天數(shù)。
(二)、遲到早退扣款:按集團公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定的扣款標準扣款。
五、統(tǒng)一使用集團公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。
六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明
1、應發(fā)款項=基礎月薪+基礎提成工資+應發(fā)績效工資+福利(現(xiàn)金支付部分)+崗位津貼+加班費+路救補帖+其他應付款;
2、個人所得稅計稅額=應發(fā)款項-未足月扣款-考勤扣款-社保費;
3、個人所得稅,按計稅額和相關稅率計算。
4、應扣款項=未足月扣款+考勤扣款+社保費+個人所得稅+住宿費+其他扣款;
5、實發(fā)金額=應發(fā)款項(合計應發(fā))-應扣合計。
第五十二條:離職員工薪酬支付
一、勞動合同期滿,公司或員工不續(xù)簽勞動合同或員工因公司有《勞動合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動合同離職的,離職員工在離職前按集團公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提、支付:
(一)月薪制員工:
1、離職月工作日的基礎工資(包括基礎提成工資)按日計算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算,離職日后的缺勤按事假處理。基礎工資和績效工資在離職日一次付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎:在年終后離職的,按公司當年計獎辦法計發(fā);年中離職的不計發(fā)。
(二)年薪制員工:
1、離職月工作日的基礎工資,按日計算;在職期間的績效年薪,公司負責人按其在職期間的經(jīng)集團公司審計部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計績效方法)計算的公司績效分或經(jīng)審計部實施的離職審計績效分計算,其他年薪制人員,按其在職期間的個人月度工作績效分的平均數(shù)計算?；A工資和績效工資在離職日一次性付清。
2、超額利潤提成獎:在年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計發(fā);在年中離職的不計發(fā)。
二、勞動合同期內,員工因自己的原因要求離職,提前三十天向公司遞交了書面通知,或經(jīng)公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的,離職員工按集團公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提支付:
(一)月薪制員工:
1、離職月工作日的基礎工資按日計算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算,離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。
2、年度績效獎和超額利潤提成獎:
年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計發(fā),年中離職的不計發(fā)。
(二)年薪制員工:
1、離職月工作日的基礎工資,按日計發(fā),在公司員工薪酬支付日付清。
2、在職期間的績效年薪,仍按公司個人績效考核辦法計算,公司負責人按其在職期間的經(jīng)集團公司審計部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計績效方法)計算的公司績效分或經(jīng)審計部實施的離職審計績效分計提,其他年薪制人員,按其在職期間的個人月度工作績效分的平均數(shù)計提。
3、超額利潤提成獎,在年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計提,在年中離職的不計提。
4、按前兩款規(guī)定計提的績效年薪和超額利潤提成獎的實際支付比例限定在80%以內,支付時間限定在離職六個月后。因特殊情況,經(jīng)集團公司董事長批準,支付時間可以提前。
如在約定的未發(fā)薪酬支付日之前發(fā)現(xiàn)離職員工有直接損害公司經(jīng)濟利益行為或在職期間遺留的業(yè)務問題給公司造成經(jīng)濟損失,離職員工應當賠償?shù)?只支付在扣除賠償金后的余額。
三、勞動合同期內,公司要求無過失員工離職,公司提前三十天或支付一個月基礎工資后向員工發(fā)出書面通知,員工應按集團公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù),按本條第一款規(guī)定支付未發(fā)薪酬。
四、員工離職不按集團公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù)的,不予發(fā)放離職月的應發(fā)未發(fā)薪酬,待離職手續(xù)辦理完畢后方可發(fā)放。
五、因員工過失,公司按違紀辭退處理與其解除勞動合同,給公司造成的經(jīng)濟損失,應從應發(fā)未發(fā)薪酬中扣除,不足扣除的,必須追加賠償。
第五十三條:試用期工作時間不足三日的不支付工資。
第五十四條:薪資異動核算
公司員工因轉正定級、職位異動產生薪資異動、工作單位異動產生薪資及其支付人異動、薪級異動產生薪資異動,必須憑集團公司統(tǒng)一制作的《員工轉正審批表》(見附件四)和《員工異動審批表》。
第五十五條:月工資發(fā)放審批流程
一、子公司員工月工資發(fā)放審批流程
(一)實行提成月薪制的部門按本公司制訂的《提成工資計算辦法》規(guī)定編制本部門員工的基準提成工資,經(jīng)部門負責人審核簽字后,送本公司財務部審核提成總額,經(jīng)財務部負責人簽字后,送公司負責人批準簽字,再送本公司辦公室核算。
(二)辦公室工資核算責任人依據(jù)《個人月度績效匯總表》、員工的基準工資、基準提成工資核算員工的應發(fā)績效工資;依據(jù)《員工考勤匯總表》核算員工的考勤扣款;依據(jù)其他相關規(guī)定核算員工的其他應發(fā)款項和應扣款項,編制出《工資發(fā)放表》和《工資匯總表》,送辦公室負責人審核簽字后轉財務部復核報公司負責人批準。
(三)由財務部按經(jīng)公司負責人簽字的《工資發(fā)放表》數(shù)額,將工資匯入員工個人的工資帳戶。
(四)辦公室工資核算負責人將經(jīng)公司負責人簽字的《工資發(fā)放表》、《工資發(fā)放匯總表》復印件及電子版報送集團公司人力資源部備案審核。如有差錯改正之處,由集團公司人力資源部和子公司辦公室溝通后,發(fā)出文字整改通知,子公司務必在下月進行調整。
二、新子公司在籌建和試營業(yè)期間的員工工資發(fā)放審批流程
由籌建組織或新公司相關責任人依據(jù)集團公司人力資源部批準的員工基準工資和《員工考勤匯總表》及其他相關規(guī)定核算員工的應發(fā)款項和應扣款項,編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》經(jīng)籌建組負責人或新公司負責人審核后報集團公司人力資源部審核,經(jīng)部門負責人簽字后轉財務部復核報總裁批準后發(fā)放。
三、集團公司員工工資發(fā)放審批流程
(一)由集團公司人力資源專員依據(jù)《考勤匯總表》、《個人月度績效匯總表》編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》,經(jīng)部門負責人和分管領導審核簽字后轉財務部復核,報總裁批準后,由財務部將工資匯入員工個人工資帳戶。
第五十六條:員工工資發(fā)放與核算資料管理規(guī)范
一、工資核算必須使用集團公司統(tǒng)一制定的有關報表格式。
二、工資核算的依據(jù)資料必須分月整理成冊,由人力資源主管部門建檔保存。
三、每月員工工資應發(fā)、應扣與實發(fā)數(shù)據(jù),應采用工資條的形式告知員工本人。
四、工資核發(fā)出現(xiàn)差錯,員工和有關責任人應及時糾正。
第五十七條:薪酬支付日
公司計薪周期為每月的一日至月終日,薪酬支付日為次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或節(jié)假日,則提前至放假的前一天。
第7篇 管錢激勵薪酬制度
薪酬制度,對一個企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對于管錢之激勵的薪酬制度您了解過嗎對企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢
薪酬是總報酬(薪酬、福利、工作體驗)的重要內容,由固定部分和浮動部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動部分就是通常說的績效獎金和長期激勵,所以要構建經(jīng)銷商公司的工資與獎金體系,就是要建立一套切實可行的薪酬制度體系。經(jīng)銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經(jīng)銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅動薪酬及薪酬對公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么
總體上講,要弄明白這些問題,經(jīng)銷商老板要了解公司的薪酬支付應該充分考慮四個方面的因素,分別是崗位、績效、能力、市場,并在此基礎上實行一套方法體制:
第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎,運用科學的崗位評估工具,由專家組進行各崗位的崗位價值評估。
第二,獲取市場薪酬數(shù)據(jù)。通過向專業(yè)的薪酬調查公司購買薪酬報告以了解外部的薪酬狀況,并與公司內部的數(shù)據(jù)相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場定位,并保證具有一定的市場競爭力。
第三,設計基本的薪資結構,薪資結構是一家公司內部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級數(shù)、級差和級差標準。結合崗位評估和市場數(shù)據(jù),確定薪資水平值,形成薪資基數(shù)表。
第四,設計公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。
第五,確定各崗位的薪資結構比例,即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位,薪資結構的比例往往不同。如崗位級別越高,浮動部分比例應該越大。
第六,薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍,有利于工資套改。
第七,制定薪酬制度手冊。
第八,結合崗位調整和績效考核,進行薪酬變動的動態(tài)維護。
第8篇 個人績效薪酬制度范例
個人績效薪酬制度或稱個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度,以下是企業(yè)管理網(wǎng)提供詳細的介紹,供參考。
通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:
1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。
2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。
3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。
4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。
實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。
5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。
6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。
7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。
8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。
9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。
威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。
在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。
第9篇 薪酬制度五大原則
薪酬制度的五大原則主要是:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。詳細信息如下:
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力,所作貢獻,取得業(yè)績與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間,報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估,從時間上來看,他們習慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報,同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時,即產生公平感,否則就會不滿意。
除此之外,員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同,或者雖然有所不同但能力相當?shù)钠渌讼啾?如果自己的對等于他人或高于他人,就會產生公平感和滿意感,否則也會不滿意。
在內部公平性方面,員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,總會認為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比,從而產生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平,即要有相應的競爭力。當一定時間內,員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時,員工會產生滿意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》,在深圳經(jīng)濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。
近年來,有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動權益,另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。
其實該公司的做法進行一些調整就可以,如降低工資標準,但依照法律要求,為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益,又不會增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個人都受到不應有的損失。
三、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢,產生最大的效益。但實際操作中,許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子,花錢不多,突出個性,人情作足,效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領導主持一個簡單的酒會,把公司本月過生日的員工集中在一起,既表達了公司對員工的重視,又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外,當員工家屬生病時,公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間,也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經(jīng)理職務。該公司對他特別信任,完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個完整的管理體系,更缺乏業(yè)績評估機制。該總經(jīng)理到任后,進行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買了社會保險,部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利,員工士氣大漲。
但好景不長,不足一年時間,公司人力資源成本大幅度上升,增長率超過了40%,而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長,卻僅10%。這就意味著,雖然業(yè)績增長了,而利潤反而在下降,無法完成董事會下達的經(jīng)營目標。
該總經(jīng)理立即采取措施,減少福利,對工資也進行了相應下調。結果可想而知,員工感覺失落,表現(xiàn)不滿,優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程,逐步增加才能取得激勵效果,另外,工資增加還要有一個周期,以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此,在設計薪酬方案時,同一個崗位等上面,一般要設定若干級,以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期,除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現(xiàn)激勵限度,讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。
還有一個問題,工資、福利上升要預測企業(yè)的經(jīng)濟實力,確保公司正常的利潤周期,不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時,有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家,即“兩個低于”的薪酬增長原則:
“企業(yè)員工工資總額的增長,要低于同期營業(yè)收入的增長”;
“企業(yè)員工人均工資的增長,要低于同期公司利潤的增長”。
五、適應需求原則
馬斯諾將人的需求分為五個層次,我們在制定薪酬政策時,一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(興奮點),然后“對癥下藥”,激勵的效果才能最好。
根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗,我將員工分為四種人:
經(jīng)濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級,這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面這與他們的崗位和工作性質有一定的關系,但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法,更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。
他們各有什么特點如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性
經(jīng)濟互濟型員工:
典型特點是“你給多少錢,他干多少活”或者“他干多少活,你給多少錢”。對這些員工,經(jīng)濟利益是主要的驅動器,經(jīng)濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員,企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪,這樣不利于調動他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負擔。“重賞之下,必有勇夫”,用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,他們的工作量與時間投入或產量直接相關,一般采用“計時工資制”或“計件工資制”,便于績效評價,也能確保公平。
對此類員工,收入的增長能極大的刺激他們的積極性,用經(jīng)濟的手段來確認他們的貢獻,在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工:
此類員工除了經(jīng)濟利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動,并在活動中有表達自己的機會;希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同,關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶口調入等措施。
很多企業(yè)無論員工層面,一律發(fā)放住房補貼作為福利,效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟實力不夠雄厚,入職年限較短,強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查,處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工:
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員,多數(shù)希望成為有價值的職業(yè)經(jīng)理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學習機會,在企業(yè)內受到重視,有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結構方面,要設計能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,如交通補貼或專用車輛,出國訪問機會,更多的外出培訓機會等。
理想獻身型員工:
他們勤奮努力,不知疲倦,有很強的自我激勵能力,希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營管理者、高級經(jīng)理。
對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現(xiàn)高回報,又要承擔一定的風險,鼓勵他們超額完成目標任務。
可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區(qū)別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標,從而獲得認同。
第10篇 _置業(yè)顧問薪酬制度及福利待遇
置業(yè)顧問薪酬制度及福利待遇
1.底薪:
置業(yè)顧問試用期為三個月,試用期工資為800元。
試用期滿后,經(jīng)過公司考核合格后即轉為正式員工。轉正后基本工資為800元正,社保金補助200元正。(因銷售員來自不同地方且工作地點不固定等因素,公司同意由員工自己去交納社保金)。
2提成:
基本提成為千分之二,具體根據(jù)各個項目的實際情況來定。
3.公司住宿安排:
非成都本地項目工作的置業(yè)顧問由公司統(tǒng)一安排住宿。
每套宿舍標配為:
1)床(不含被褥、枕頭及其他床上用品)。
2)彩電一臺并開通有線電視。
3)公司提供寬帶一條。
4)每間臥室配一個衣柜。
5)客廳配沙發(fā)及茶幾。
6)提供掃帚、拖把等清潔用具一套。
7)公司提供洗衣機一臺。
每套宿舍每個月所產生的水、電、氣費用由公司和所住員工各承擔一半。
每套宿舍由銷售經(jīng)理或銷售經(jīng)理指定某個員工做為宿舍的臨時管理人員,負責安排宿舍的日常清潔衛(wèi)生及室內所有家私電器等物品的維護與代管(不包括各自的私人物品),如公司提供的家私、電器出現(xiàn)非人為因素的質量問題需立即通知銷售秘書處理。
每套宿舍所配的家私電器等物品如被人為損壞,由損壞者自行賠償。
第11篇 薪酬制度設計方法
進行薪酬制度設計,同時也是對于你的工作成效的評價,工作結構的確定及工資等級之分。以下為您提供幾種薪酬制度設計的方法,僅供參考。
⑴工作評價的方法
工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果,將產生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。
⑵工資結構線的確定方法
經(jīng)過工作評價后,我們?yōu)榻M織內部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級,也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。
第12篇 z美容院薪酬制度
各個美容院根據(jù)美容師,美容技師等各個崗位的不同工作內容及工作標準等,如何制定各員工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,請參考。
美容院管理規(guī)章制度規(guī)定美容院美容師的工資結構為“基本工資+提成”。另外,2023年最熱門的美容院內部員工管理制度中采取了多樣的美容師薪酬管理方法,幫助美容院更好地管理員工。
美容師工資制度
基本工資
美容院的美容師應聘成功后,經(jīng)培訓考核通過后可正式入職,享受試用期待遇。成為正式員工后,職位可分為初、中、高、超級美容師等不同級別,其工資底薪也依次不同。依次為:超級美容師基本工資:底薪:1500元;高級美容師基本工資:底薪:1000元;中級美容師基本工資:底薪:900元;初級美容師基本工資:底薪:800元。試用期底薪600元。
提成標準
根據(jù)美容院績效考核管理辦法,特提出以下提成標準。
美容師提成考核標準
服務費
(注:持免費體驗卡者不提手工費,在店購買產品或做其它項目所贈護理則提手工費)
美容師服務費標準:面部(面、眼、頸、手)護理3元/人(不以卡或次論);身體部位護理6元/人(不以卡或次論);全身減肥護理10元/人(不以卡或次論);大型促銷活動業(yè)績減30%(店內正常活動促銷除外)。
綜合考核
工資結算方式
美容院財務管理有哪些技巧美容師的薪酬以“底薪+業(yè)務提成+服務費+全勤獎+業(yè)績達標獎”的形式來結算。每月業(yè)績達到1萬元以上獎勵100元,達到2萬元以上獎勵200元;每月無任何遲到、早退、曠工、請假的可獲得全勤獎50元,以出勤26-27天為全勤;每月休息4天,當月工資一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天須出勤26天,31天須出勤27天為全勤;遇國家法定節(jié)假日(五一節(jié)、國慶、元旦、春節(jié)),不能正常休息的,需按基本工資付雙倍日薪給員工;每天工作10小時,超出1小時以上按3元/小時計算加班費等。
第13篇 薪酬制度設計范例
公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于制定合理的薪酬制度,那么一個公司 如何制定薪酬制度才是合理的呢如果您還不知道怎么薪酬制度設計的話,請瀏覽以下內容,供參考。
近幾年,國家加大基礎建設投資力度,建筑施工行業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。在建筑施工企業(yè)中,項目經(jīng)理部(以下簡稱項目部)是企業(yè)的重要組成部分。通過在項目管理中建立科學合理的薪酬管理制度來吸引、留住人才,激發(fā)員工的工作熱情,這對企業(yè)的發(fā)展至關重要。
一、建筑工程項目薪酬制度設計中存在的問題
1、薪酬制度制定程序不合法、內容不合理
《勞動合同法》明確規(guī)定,企業(yè)在制定薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時,應當經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論通過。然而,隨著企業(yè)薪酬“自主分配權”的逐步下放,許多項目部的薪酬制度制定隨意性越來越強,缺乏戰(zhàn)略眼光,缺少必要的協(xié)商和溝通程序。
項目部的薪酬制度在薪酬結構設計上過于簡單,不同崗位(專業(yè)、部門)之間的薪酬差異制定缺乏依據(jù),沒有經(jīng)過認真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對企業(yè)或項目部的不滿,對崗位(專業(yè)、部門)之間的協(xié)作性產生不良影響,從而降低企業(yè)的工作效率。
2、薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性
項目部組建后,往往由新到崗的人力資源管理人員設計項目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡單照搬其它項目原有的薪酬管理模式,對項目部自身缺乏認真的分析,對工資項目的原理、發(fā)放程序、計算方法等不甚理解,致使薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性,流于形式,難以完全執(zhí)行。
3、薪酬制度不能夠起到有效激勵的作用
項目部員工薪酬水平往往與項目部整體生產經(jīng)營狀況密切相關,而與員工個人工作績效關聯(lián)度不高。薪酬制度未能充分發(fā)揮其激勵的功能,項目部整體工作效率低下。
二、建筑工程項目薪酬制度設計產生問題的原因
1、企業(yè)重視程度不夠
不可否認,當前國內的很多企業(yè),人力資源管理部門遠沒有像生產、經(jīng)營、技術部門那樣得到重視。項目部作為施工企業(yè)的一個臨時性派出機構,其主要任務在于完成項目的進度、利潤、質量、安全及文明施工等指標。在項目管理中,未能將人力資源管理放在應有的戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的籌劃、設計和實施。部分項目部沒有設置專門的人力資源管理部門,甚至沒有專職的管理人員。
2、準備、計劃不夠充分
項目部是為施工現(xiàn)場管理而成立的一次性的生產經(jīng)營管理機構。項目部人力資源管理人員在項目部成立后由項目經(jīng)理在企業(yè)內部或面向社會招聘,人力資源部門(崗位)在短時間內難以收集到薪酬制度設計需要的相關信息和資料,對本項目的生產經(jīng)營特點和員工的現(xiàn)實需求缺乏必要的了解,不能制定出切合項目部實際的薪酬制度。
3、薪酬制度的建立缺乏依據(jù)
許多大型建筑施工項目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,給信息資料的收集帶來了一定的影響。同時受人力資源管理人員自身專業(yè)能力的限制,項目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進行簡單的調整和修改,薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據(jù)。
4、薪酬發(fā)放與員工業(yè)績關聯(lián)度不高
“大鍋飯”現(xiàn)象在國有企業(yè)似乎積重難返。在項目部薪酬管理中,員工薪資的高低與個人業(yè)績并無太多關聯(lián)。特別是在獎金的分配上,員工獎金的高低可能與項目部整體業(yè)績的關聯(lián)度更大,除非是降職或離職,否則員工個人業(yè)績對其收入沒有太大的影響。
5、薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統(tǒng)籌設計
項目部作為一個臨時性機構,一般不會有系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。項目部的員工培訓、職務晉升、休息休假、工資發(fā)放、績效考核及員工福利等相關制度往往是進行單純的、片面的管理,沒有進行系統(tǒng)的整合,未能在項目管理中發(fā)揮出人力資源管理的綜合效益。
三、建筑工程項目薪酬制度設計的要點和措施
1、加強預見性和計劃性
企業(yè)人力資源管理人員應參與到項目的方案設計和投標報價階段。施工企業(yè)在工程項目的方案設計和投標報價一般由工程技術和商務人員組成,沒有專業(yè)的人力資源管理人員參與。對人工費用的預算一般采用經(jīng)驗值進行簡單估算,往往與實際發(fā)生的人工成本產生較大的差距。假如預算中的人工費用過高,使員工對未來的薪酬期望過高,將導致在實際工程施工過程中支付過高的人工成本;如果預算中的人工費用不足,可能使項目部采取比較保守的薪酬水平,將難以在項目管理中招聘或留用項目部需要的人員。
在人工成本的預算中還要重點考慮的一個因素是物價和城鎮(zhèn)居民消費水平的增長。大型工程施工項目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更長。隨著物價水平和居民消費指數(shù)的不斷上漲,項目部薪酬水平也應進行一定的調整,由此必然會對項目部當期人工成本總額產生一定的影響。
2、掌握足夠的理論和政策依據(jù)
(1)同類型工程項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)。同類型、相近規(guī)模工程項目的人工成本、勞動生產率、工資利潤率等數(shù)據(jù)和相關資料對新開工項目的薪酬設計顯然有著重要的參考價值。但由于商業(yè)競爭的存在,其它企業(yè)或項目的相關數(shù)據(jù)信息通常難以獲取。
(2)行業(yè)和地方勞動力市場價格。企業(yè)或項目部的薪酬水平?jīng)Q定了項目部是否能夠吸引、留住和激勵項目管理需要的管理(專業(yè)技術)人員。對施工企業(yè)而言,行業(yè)勞動力市場對企業(yè)的影響占主導地位。對于勞動力市場價格信息取得的渠道,一般包括:政府發(fā)布的勞動力市場價格、專業(yè)管理公司、企業(yè)間的非正式交流、離職員工的離職面談。
(3)國家相關法律法規(guī)和企業(yè)管理規(guī)定。國家及地方政府有關工資管理的法律法規(guī)規(guī)定是企業(yè)制定薪酬制度的基本政策依據(jù)和必須遵守的基本原則。項目部應當充分了解和掌握相關法律法規(guī)關于企業(yè)工資管理的有關規(guī)定和要求,項目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關制度均不得違反相關法律法規(guī)的規(guī)定。
上級企業(yè)主管部門制定的與薪酬管理相關的管理規(guī)定,是企業(yè)內部制定的具有全局性、戰(zhàn)略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項目管理中出現(xiàn)的局部利益和短期行為,使企業(yè)內部各單位和各類人員薪酬水平保持相對的穩(wěn)定和平衡。
(4)員工的收入期望值。每個企業(yè)或項目部的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、工作環(huán)境、發(fā)展前景等各有不同,員工對企業(yè)或項目部薪酬要求也會相應有所不同。項目部應充分了解員工的收入期望,及時進行溝通,在制定薪酬制度時盡可能在項目部的成本控制范圍內使薪酬水平與員工的期望值達到平衡,這樣才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用,使效益最大化。
3、建立合理的績效評價體系
項目部各項經(jīng)濟指標的完成取決于項目部各個部門和崗位員工的業(yè)績的高低,員工的收入水平也主要取決于項目部整體的經(jīng)濟效益的好壞。因此,項目部應將主要任務和各項經(jīng)濟指標逐級分解到各部門、各崗位,建立科學合理的績效評價體系。員工的薪酬水平和業(yè)績考核結果直接掛鉤,這樣才能更好的激勵員工提高工作效率,促進項目部整體經(jīng)濟效益的提高。
另外,在項目部整體業(yè)績和員工個人業(yè)績之間,究竟哪一項對員工薪酬的影響更大。部分項目管理者認為,如果項目部整體業(yè)績水平不高,項目部沒有額外的經(jīng)濟來源,無論員工個人業(yè)績如何突出,員工個人也不應該得到績效工資或者獎金。這種觀點有一定的片面性。在施工企業(yè)項目部中,對于中低層管理人員,其單個崗位或部門的優(yōu)秀表現(xiàn)一般不足以使整個項目部的業(yè)績取得優(yōu)秀,其薪酬水平應該與其崗位或部門的業(yè)績相關性更高些。只要其崗位或部門業(yè)績突出,就應該得到相應的獎勵;對于高層管理人員來說,其工作上的些許失誤,都有可能對項目部的整體業(yè)績造成較大的影響,其薪酬水平與項目部的整體業(yè)績聯(lián)系應該更為直接。
4、平衡幾種關系
(1)工資總額和人均工資控制。如前所述,在項目施工中決定項目部工資總額的主要因素之一就是投標預算中的人工費用。在項目工程量變化不大的情況下,項目部可開支的人工成本費用基本上是一個定數(shù)。項目部對工資總額的控制既是項目自身成本控制的需要,也是企業(yè)薪酬管理政策的要求。
這里需要指出的是,在實際工作中,為了爭取中標,企業(yè)往往壓低標價,調低投標預算中的人工費用,造成與實際需求人工成本費用不符。在項目部薪酬制度設計時,應根據(jù)項目管理的實際需求將在投標中調整的部分費用予以還原。
在工資總額和人均工資控制中應注意以下幾點。一是項目部的工資總額應按照項目部的組織形式、員工數(shù)量,參考勞動力市場價格及同類型工程項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)和企業(yè)歷史水平等為主要依據(jù)在法律法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定的范圍內來計算控制,不應僅局限在投標預算的人工費用以內。二是在項目施工工期內的不同年度,計算工資總額用的人均工資應根據(jù)物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素進行相應的調整。三是工資總額應根據(jù)項目部總體經(jīng)濟效益指標完成情況進行浮動(工效掛鉤),同時對人均工資應限高保底,保證員工在正常勞動的前提下能夠獲得與勞動力市場水平接近的勞動報酬。
(2)不同工作環(huán)境薪酬收入水平的平衡。許多大型工程施工項目都在野外施工,在項目部之間,項目部所在地海拔高度、空氣質量、溫度、濕度和相關生存條件,以及對外交通、通信、對外交流等條件差異很大。甚至在同一項目部內部,不同部門和崗位之間的工作環(huán)境和條件也有很大的區(qū)別。在薪酬制度的設計中應對上述各項因素進行科學分析,合理確定不同工作環(huán)境下工作人員的薪資標準。
(3)固定薪酬與可變薪酬的平衡。固定薪酬主要體現(xiàn)對員工的經(jīng)濟保障功能,可變薪酬更多的體現(xiàn)對員工的激勵功能。根據(jù)資料,在建筑業(yè)有41%的企業(yè)技術人員固定工資占其收入比例的60%以上。在某些施工企業(yè)項目管理中,為了激勵員工績效的提高,往往將可變薪酬比例定的很高。這樣帶來的直接后果就是:在項目部整體業(yè)績完成情況較好時,員工薪酬水平普遍較高,員工工作熱情高漲;在項目部整體業(yè)績完成情況較差時,員工薪酬水平隨之降低,員工感到收入沒有保障,人心渙散。在項目薪酬制度設計中,固定薪酬與可變薪酬的比例,應根據(jù)崗位和層級不同而有所區(qū)別:對于工作內容與項目部經(jīng)濟指標關聯(lián)不大的崗位或中低層管理人員,應主要體現(xiàn)薪酬對員工的經(jīng)濟保障功能,其固定薪酬應占薪酬總額的主要部分,可變薪酬主要用于對其工作勝任能力的一種體現(xiàn);對于與項目部經(jīng)濟指標關聯(lián)較大或者收入較高的高層管理人員,應更多的體現(xiàn)薪酬的激勵功能,其可變薪酬占薪酬總額的比例可適當大些。
(4)直接薪酬與間接薪酬的平衡。間接薪酬一般指企業(yè)為員工提供的福利或服務,包括非工作時間付薪、向員工家庭提供的服務、健康及醫(yī)療保健及年金等。在人工成本費用預算較低的情況下,項目部的直接薪酬占總人工成本的比例應適當大一些,盡可能縮小項目部直接薪酬水平與外部勞動力市場的差距;在項目部人工成本費用比較充足時,項目部應提高間接薪酬占總人工成本的比例,避免直接薪酬過高造成的所得稅影響和企業(yè)工資總額指標的超標。
(5)工期內不同時期薪酬水平的平衡。項目部在不同時期的薪酬費用預算時,除了要考慮物價和城鎮(zhèn)居民消費價格等因素對不同時期的薪酬水平計劃作適當調整,還應該根據(jù)建筑工程項目施工的特點,對工期內不同時期的薪酬水平進行宏觀控制和統(tǒng)籌安排。對項目施工生產的高峰期產生的經(jīng)濟效益,在費用安排時要留有節(jié)余,避免短期行為;對項目施工生產的低谷期或難以產生經(jīng)濟效益的時期,對員工的薪酬水平也應該控制在一個合理的標準之上,以此穩(wěn)定員工工作情緒,促進項目部整體工作效率的提高。
5、企業(yè)對項目人力資源管理的重視和從業(yè)人員素質的提高
項目部建立科學合理的薪酬制度,加強和規(guī)范項目部人力資源管理,需要得到上級企業(yè)的重視和支持,也需要項目部人力資源管理人員努力提高自身的綜合素質。
(1)項目部人力資源管理的基本制度應由企業(yè)主管部門來制定和建立。首先,項目部作為一個臨時性機構,人力資源管理力量相對薄弱,缺少知識全面和有工作經(jīng)驗的專業(yè)人力資源管理人員,難以系統(tǒng)、全面和完善的制訂出適應項目部需要的人力資源管理制度。其次,企業(yè)作為一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營實體,能夠將薪酬制度等人力資源管理制度放在全局性的企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)籌設計。最后,項目部以工程項目建設為主要任務,其工會和職工代表大會制度難以健全或實質性的開展工作,需要由企業(yè)來解決薪酬制度等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項的合法性問題。
(2)項目部人力資源管理人員素質的提高。在大型工程項目中,人力資源管理工作涉及的范圍廣、內容多,在專職人力資源管理人員比較少的情況下,就對從業(yè)人員的素質提出了較高的要求。項目部人力資源管理人員不僅要掌握人力資源管理相關的專業(yè)知識,還需要充分了解與企業(yè)人力資源管理相關的法律、法規(guī)和上級企業(yè)管理規(guī)定、項目施工的特點和生產流程、與勞動經(jīng)濟相關的經(jīng)濟基礎知識和一定的公文寫作能力,如此才能更好的適應施工項目管理中對人力資源管理工作的需要。
第14篇 高管薪酬制度全球化
未來的發(fā)展趨勢可能是,高管薪酬制度將更加科學和有效,更具多樣性和創(chuàng)新性,高管薪酬制度在各國間將更加趨同,具體信息請瀏覽以下高管薪酬制度將全球化的詳細內容。
美國次貸危機對全球經(jīng)濟造成巨大沖擊。在對次貸危機的反思中,很多人認為華爾街特有的“激進的、高風險高收益”的高管薪酬制度是釀成苦果的種子。因此,重新審視和設計高管薪酬制度被認為是改善和加強公司治理以及政府監(jiān)管的一項重要措施。于是,各國都積極采取措施對現(xiàn)行高管薪酬制度進行調整。從目前來看,高管薪酬制度的未來發(fā)展趨勢主要包括:
隨著公司治理理論和實踐的不斷深化,高管薪酬制度將更加科學和有效。20世紀90年代以來,公司治理的理論研究和實踐不斷深入,其對高管薪酬制度產生了巨大而深遠的影響。在公司治理理論研究中,學術界深入分析了持股人與高管之間的利益關系,探討了持股人應如何對高管進行控制和激勵。一方面,好的公司治理立法,可以加強持股人對高管行為的控制;另一方面,合理的薪酬激勵制度,可以促使高管發(fā)揮充分的積極性,為公司創(chuàng)造理想的利潤。通過公司治理實踐的不斷深入,對高級管理人員進行激勵的薪酬制度也必將更加科學和有效。從公司治理角度來規(guī)范高管薪酬制度主要通過以下幾個方面:一是完善公司內部治理結構。通過建立良好的公司內部治理結構,尤其是通過健全董事會制度,可以有效防止內部人控制,為建立高管薪酬制度創(chuàng)造良好的組織環(huán)境,從而保證公司的良性發(fā)展。二是積極發(fā)揮薪酬委員會的作用。薪酬委員會應由不受控于公司管理層的獨立人士組成,委員會對高管薪酬的政策、程序、標準擁有完全的實施權和控制權,這一系列權力可以保證薪酬委員會的獨立性和專業(yè)性,使其薪酬決策能夠有效地激勵和約束高管人員的行為。三是增強高管薪酬制度的透明度。完整、清晰、準確地披露高管薪酬,可以降低股東與經(jīng)理層之間的信息不對稱性,有利于股東實施監(jiān)督,從而防止經(jīng)理人敗德行為的發(fā)生。四是合理設計業(yè)績指標體系。業(yè)績指標的設計應將短期指標與長期指標相結合,這樣可以避免經(jīng)營者的短期行為。同時,將財務指標與非財務指標相結合,可以避免經(jīng)營者的財務造假行為,使其不僅關注財務結果,更要關注實現(xiàn)結果的過程。
隨著高管薪酬激勵形式的拓寬,高管薪酬制度將更加具有多樣性和創(chuàng)新性。隨著技術和管理水平的不斷提高,高級管理人員薪酬激勵的形式也會不斷創(chuàng)新。為了兼顧股東和高管人員雙方的利益,必將衍生出許多諸如遞延報酬等多樣化的、新的報酬形式。報酬形式的不斷衍生,主要是因為根據(jù)稅收、會計準則,以及法律上的一些規(guī)定,高管人員有時會減少實際的凈收入。于是,根據(jù)政府對高管人員收入水平的上限控制和稅收等方面的要求,公司會聘請有關的咨詢專家或專業(yè)人士進行巧妙設計,以通過新的報酬形式或遞延報酬的方式把一部分收入轉移到未來實施,從而達到替公司和高管人員減少支出和增加收入的目的?？梢灶A見,在未來發(fā)展中,高管人員的薪酬激勵必將不斷發(fā)生創(chuàng)新,激勵的具體形式也會不斷地多樣化。
隨著經(jīng)濟全球化和跨國企業(yè)集團的不斷發(fā)展,高管薪酬制度在各國間將更加趨同。各個國家的經(jīng)濟制度、歷史傳統(tǒng)、市場環(huán)境、法律觀念及其他條件的不同,導致各國的高管薪酬制度也不盡相同,即使在同一個國家之內,不同的企業(yè)形態(tài)中高管薪酬制度也存在著一定的差異。但隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,越來越多的企業(yè)成為跨國企業(yè)集團。不同國家的公司治理模式、財務制度、法律環(huán)境、企業(yè)管理理論以及企業(yè)文化等方面都會在共同的發(fā)展中兼收并蓄、相互融合。因此,作為一項基本企業(yè)制度的高管薪酬制度也必將在未來的發(fā)展中,在各個國家的企業(yè)中相互影響、相互融合,出現(xiàn)不同程度的趨同。
第15篇 職工薪酬制度范例
企業(yè)的員工薪酬制度與職工薪酬制度有何不同,何為企業(yè)職工薪酬制度呢詳見以下資料:
職工薪酬是指企業(yè)為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出。這里所稱“職工”比較寬泛。包括三類人員:一是與企業(yè)訂立勞動合同的所有人員,含全職、兼職和臨時職工;二是未與企業(yè)訂立勞動合同、但由企業(yè)正式任命的企業(yè)治理層和管理層人員,如董事會成員、監(jiān)事會成員等;三是在企業(yè)的計劃和控制下雖未與企業(yè)訂立勞動合同或未由其正式任命但為其提供與職工類似服務的人員。
職工薪酬包括:
(一)職工工資、獎金、津貼和補貼;
(二)職工福利費;
(三)醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費;
(四)住房公積金;
(五)工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費;
(六)非貨幣性福利;
(七)因解除與職工的勞動關系給予的補償;
(八)其他與獲得職工提供的服務相關的支出。
一、本科目核算企業(yè)根據(jù)有關規(guī)定應付給職工的各種薪酬。
外商投資企業(yè)按規(guī)定從凈利潤中提取的職工獎勵及福利基金,也在本科目核算。
二、本科目應當按照“工資”、“職工福利”、“社會保險費”、“住房公積金”、“工會經(jīng)費”、“職工教育經(jīng)費”、“解除職工勞動關系補償”等應付職工薪酬項目進行明細核算。
三、應付職工薪酬的主要賬務處理
(一)企業(yè)按照有關規(guī)定向職工支付工資、獎金、津貼等,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。
企業(yè)從應付職工薪酬中扣還的各種款項(代墊的家屬藥費、個人所得稅等),借記本科目,貸記“其他應收款”、“應交稅費--應交個人所得稅”等科目。
企業(yè)向職工支付職工福利費,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”科目。企業(yè)支付工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費用于工會運作和職工培訓,借記本科目,貸記“銀行存款”等科目。企業(yè)按照國家有關規(guī)定繳納社會保險費和住房公積金,借記本科目,貸記“銀行存款”科目。企業(yè)因解除與職工的勞動關系向職工給予的補償,借記本科目,貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。
(二)企業(yè)應當根據(jù)職工提供服務的受益對象,對發(fā)生的職工薪酬分別以下情況進行處理:生產部門人員的職工薪酬,借記“生產成本”、“制造費用”、“勞務成本”科目,貸記本科目。烽火獵聘資深顧問認為管理部門人員的職工薪酬,借記“管理費用”科目,貸記本科目。銷售人員的職工薪酬,借記“銷售費用”科目,貸記本科目。應由在建工程、研發(fā)支出負擔的職工薪酬,借記“在建工程”、“研發(fā)支出”科目,貸記本科目。
因解除與職工的勞動關系給予的補償,借記“管理費用”科目,貸記本科目。外商投資企業(yè)按規(guī)定從凈利潤中提取的職工獎勵及福利基金,借記“利潤分配--提取的職工獎勵及福利基金”科目,貸記本科目。
四、本科目期末貸方余額,反映企業(yè)應付職工薪酬的結余。
工會經(jīng)費,每年只要交一點,就可以全部抵扣所得稅.
每個月提工資的時候,同步把14%的福利費、2.5%的教育經(jīng)費,2%的工會經(jīng)費一并提取
所以,一量有職工發(fā)生教育方面的費用時,直接在借:應付職工薪酬-職工教育經(jīng)費中列支,不用再入費用了.
支付報考職業(yè)指導師的鑒定費用使用哪個科目
1:提取時:借:管理費用-職工教育經(jīng)費 職工來報銷時:借:應付職工薪酬-職工教育經(jīng)費
貸:應付職工薪酬-職工教育經(jīng)費 貸:銀行或現(xiàn)金
2:提取時:借:管理費用-職工教育經(jīng)費
貸:應付職工薪酬, 職工報銷時:借:應付職工薪酬 貸:現(xiàn)金
職工薪酬,包括企業(yè)為職工在職期間和離職后提供的全部貨幣性薪酬和非貨幣性福利。提供給職工配偶、子女或其他被贍養(yǎng)人的福利等,也屬于職工薪酬。
由《企業(yè)會計準則第11 號—— 股份支付》規(guī)范的對職工的股份支付,也屬于職工薪酬。
對于首次執(zhí)行日存在的解除與職工的勞動關系計劃,滿足《企業(yè)會計準則第9 號——職工薪酬》預計負債確認條件的,應當確認因解除與職工的勞動關系給予補償而產生的負債,并調整留存收益。
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第16篇 個人績效薪酬制度學習體會
通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后，了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：
1.有損團隊精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時，企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。
2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標，只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作，而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。
3.鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時，企業(yè)往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。
4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達到滿意效果。
實際上，個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)―般都沒有可以衡量的物質產出，對從事這類“知識型工作”的員工個人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密，因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。
5.設計、變動績效衡量標準時，會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時，企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化，可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢，也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。
6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產，進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。
7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。
8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí)，如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。
9.從根本上說，對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面：設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實際上前兩方面都是績效考評工作，后一項才直接與薪酬管理有關，可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。
威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項實證調查研究也表明：在對調查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果，莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。
在績效薪酬制度上，也要關注系統(tǒng)，關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，與企業(yè)的中長期利益相一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調，而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟性薪酬，也要重視工作本身所具有的內在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉換視角，關注系統(tǒng)，強調整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績效。
第17篇 職工薪酬制度
職工薪酬制度
職工薪酬，是指公司為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出，包括職工工資、獎金、津貼和補貼;職工福利費;養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險等社會保險費;住房公積金;工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費;非貨幣性福利;因解除與職工的勞動關系給予的補償;其他與獲得職工提供的服務相關支出。
1、以股份為基礎的薪酬
公司授予某些職工權益工具，按授予職工權益工具的公允價值計量。授予后立即可行權的，在授予日按照權益工具的公允價值計入相關成本或費用，相應增加資本公積。在完成等待期內的服務或達到規(guī)定業(yè)績條件才可行權的，在等待期內的每個資產負債表日，以對可行權權益工具數(shù)量的最佳估計為基礎，按照權益工具授予日的公允價值，將當期取得的服務計入相關成本或費用和資本公積。在可行權日之后不再對已確認的相關成本或費用和所有者權益總額進行調整。
公司為獲取某些職工的服務而承擔的以股份或其他權益工具為基礎確定對職工負債的，按照公司承擔的以股份或其他權益工具為基礎計算確定的負債的公允價值計量。授予后立即可行權的，在授予日以企業(yè)承擔負債的公允價值計入相關成本或費用，相應增加負債。在完成等待期內的服務或達到規(guī)定業(yè)績條件以后才可行權的以現(xiàn)金結算的股份支付，在等待期內的每個資產負債表日，應當以對可行權情況的最佳估計為基礎，按照企業(yè)承擔負債的公允價值金額，將當期取得的服務計入成本或費用和相應的負債。在相關負債結算前的每個資產負債表日以及結算日，對負債的公允價值重新計量，其變動計入當期損益。
2、辭退福利
公司在職工勞動合同到期之前解除與職工的勞動關系，或者為鼓勵職工自愿接受裁減而提出給予補償?shù)慕ㄗh，當公司已經(jīng)制定正式的解除勞動關系計劃(或提出自愿裁減建議)并即將實施，且公司不能單方面撤回解除勞動關系計劃或裁減建議的，確認因解除與職工的勞動關系給予補償而產生的預計負債，同時計入當期損益。
3、其他方式的職工薪酬
公司在職工提供服務的會計期間，將應付的職工薪酬確認為負債，除辭退福利外，根據(jù)職工提供服務的受益對象計入相應的產品成本、勞務成本及資產成本。
第18篇 常用薪酬制度規(guī)范
以上為您解答了何為薪酬制度的提問,當您已作了大致了解后,
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,嚴格劃分崗位,按崗位確定工資;調度的彈性不大,但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的,認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況,崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效,以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤,強調以目標達成為主要的評價依據(jù),注重結果,認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而,由于影響績效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候,績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,甚至會將其淘汰,而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次,績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四,員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施,從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構工資制,是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點,對不同工作人員進行科學分類,并加大了工資中活的部分,其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結構的不同形態(tài)和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則,對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高,在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵措施,對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī),對高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進人才的建設,也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優(yōu)點,但也有弊端。體現(xiàn)為:
第一, 高級管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家,與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內,不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。
第二, 建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下,企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作,由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內外條件強行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施,激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
第19篇 業(yè)務代表薪酬制度范本
在工作中,業(yè)務員代表和業(yè)務員的崗位職責是一樣的,都是公司的一線人員。企業(yè)如何制定出符合實際的,有促進性作用的薪酬制度呢請看列舉的以下幾點業(yè)務代表薪酬制度資料:
業(yè)務代表主要為公司進行最直接的產品的推廣和銷售。和業(yè)務員一樣的性質。業(yè)務代表的6種薪酬制度
業(yè)務代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調動業(yè)務代表的工作積極性,原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。
“買力”和“賣力”市場永遠是矛盾的,但決非不可調和,而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動力,筆者根據(jù)多年服務眾多企業(yè)的經(jīng)驗,總結出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪,以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵,該制度主要在外企或國內大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國內某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。
該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬?但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求,所以業(yè)務代表不容易輕易進去,門檻相對高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪為標準,以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國內一些中型企業(yè)運用的相當多,該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展,主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國內企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。
3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐藴?以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵,該制度主要在國內一些小型企業(yè)運用的相當多,該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足而學歷不高的業(yè)務代表有一定的吸引力。
最具創(chuàng)新的是國內某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務營銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務量×制定百分比(10%)
這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。
4、分解任務量
這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。
某公司共10個業(yè)務代表,在2005年4月份制定的銷售任務50萬,那么每人的平均任務是5萬,當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算,當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售,那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡,讓每個業(yè)務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優(yōu)秀的業(yè)務人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員根本混不下去。
5、達標高薪制
顧名思義,這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度,對于業(yè)務人員來說,有一個頂點可以沖刺,這個頂點并非遙不可及,應當讓10%左右非常有能力的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。
某銷售公司采取達標高薪制,給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實際薪水只能發(fā)放2000元。
具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算:
最高薪水—(最高任務額—實際任務額)×制定百分比=應得薪水。
這里的“制定百分比”非常關鍵,應略大于(最高薪水÷最高任務額)×100%的值。
6、階段考評制
該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項季度考核指標,采取季度總結考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個月后,按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評,然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后,或提前預支下個月的業(yè)績,并且有效減少有能力的業(yè)務人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說,每三個月都有一筆不少的“額外”薪水,相當于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應說來說,對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵。
當然,薪水制度遠遠不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對于一個企業(yè)來說,絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。
第20篇 薪酬發(fā)放制度范例
公司要有很多的薪酬制度,薪酬發(fā)放制度也是其中的一種,下面我們就去看看該制度的范文,歡迎瀏覽。
第一條 管理人員、技術人員(大車司機除外)和后勤(搬運工除外)的薪酬管理制度。
1薪資分類
1.l公司管理人員月薪資總額包括三部分:月基本工資浮動工資和津貼,其中月基本工資占工資總額的40%。
1. 2
2薪資評定
2.1薪資點設立
公司管理人員根據(jù)職務,崗位的不同劃分為20個職等.每一個職等設10級,職等與職級結合即形成薪資點,共設200個薪資點,薪資點最高為11019,最低為100。
(參見下表)附表2
2.2薪資點分配
薪資點的分配由薪酬審定小組決定。其分配原則是:新進入公司的員工,原則上要經(jīng)過試用,試用期滿后進行定級。薪資點原則上每年審核一次。
2.3試用期薪資評定
新進員工實習(試用)其中的薪酬按公司《新進員工試用期薪資評定標準》執(zhí)行。附表1
2.4轉正薪資評定
試用期滿后按工作崗位、學歷二職稱、工齡、工作表現(xiàn)、水平、責任心、實績確定其薪資點。非大、中專院校畢亞的員工經(jīng)考核獲得國家有關部門頒發(fā)的各種技術上崗證書(會計、電工、鍋爐、電梯、叉車、電焊工)、職稱證書等可視同等學歷確定薪資點。
2.5調整薪資評定
上司對其下屬的薪資點隨時有提議降級和升級的權力。
調整幅度為:
副經(jīng)理級或經(jīng)理級:直接降2級或提議升2級;
總監(jiān):直接降4級或提議升4級;
副總經(jīng)理或以上:直接降6級或提議升6級;
員工晉級降級,由各部備案后通知人力資源委員會,人力資源委員會將升級或降級名單送薪酬審定小組審查同意后,以書面形式通知財務部及本人,自通知下發(fā)之日起,重新計發(fā)薪資。
2.6按人事管理制度規(guī)定,員工提拔執(zhí)行“先聘用,后任命”的原則。所有任職人員均需經(jīng)過半年見習考察期?？己撕细癫拍苻D為正式任職人員,見習期內享受原職務與見習職務薪資的一半。
2.7薪資點是一種特定符號,不代表幣值數(shù)額。每一資點所代表的幣值,由總裁部根據(jù)公司的效益,發(fā)展規(guī)模,兼顧眼前利益和長遠發(fā)展,每年確定一次。
第二條 獎金發(fā)放,獎金參照相關制度評定并發(fā)放。
第三條 加班工資的發(fā)放參照《加班計時操作細則》執(zhí)行。
第四條 已實行目標管理部門,其員工的薪資按該部門的目標管理方案所規(guī)定的有關辦法發(fā)放。
第五條 各員工的薪資等級由薪酬審定小組根據(jù)員工具體工作職級、入廠年限、工作表現(xiàn)和能力、實績等因素反復審核而確定,如有意見可向主管申述理由,但不能與別人攀比,否則處以降級處罰。
第六條 查閱薪資等級,經(jīng)理級以上人員(含經(jīng)理級)有權查閱下屬的薪資等級。
第七條 外設廠和分公司的工資方案應在不違背制度的原則下,根據(jù)當?shù)氐那闆r由營銷總部和工廠管理部制定。
